La gestion budgétaire comme outil de contrôle

caractérisé par la mondialisation économique, louverture des frontières et la férocité de la concurrence, il est devenu nécessaire aux dirigeants de développer des outils qui vont les aider à avoir une vue globale sur la performance de leurs entités et daccorder de limportance à la gestion continue de celle-ci.Cest dans ce contexte là quintervient la gestion budgétaire ; celle-ci est considérée comme étant un processus support du contrôleur de gestion qui sert à améliorer les performances économiques de lentreprise et de traiter les objectifs conçus avec efficacité et efficience. Ce métier sert de fonction support au contrôle de gestion et aide les différentes ressources économiques et humaines à avoir une idée sur la manière dévoluer et dapporter des changements aux structures afin datteindre les objectifs dune meilleure efficacité et efficience.Le présent travail, suite à mon mois de stage passé a AFRIQUE CABLES apporte des clarifications quanta aux méthodes délaboration de la GB au sein de lentreprise, ainsi que les étapes quil faut suivre pour effectuer le contrôle des budgets, les modalités danalyse des écarts pour laide à la décision.

PARTIE I : VOLET THEORIQUEINTRODUCTION DE LA PARTIE THEORIQUE

Cette partie a pour but de nous orienter sur le cadre de létude intitulée « Lélaboration et le suivi des budgets dans un système de contrôle de gestion » et de nous faciliter lentame de la partie pratique en comprenant les différentes disciplines traitées dans ce travail qui sont le contrôle de gestion et la gestion budgétaire ainsi quun aperçu global sur lorganisme daccueil « AFRIQUE CABLES ».

CHAPITRE I : GESTION BUDGETAIRE ET CONTROLE DE GESTION

Le chapitre suivant donne une description des différents termes traités dans la problématique et met en évidence la relation entre deux disciplines étroitement liées qui sont le contrôle de gestion et la gestion budgétaire. Le CG vise à sassurer que les actions et les décisions saccordent parfaitement avec les objectifs de lentreprise, alors que la GB a pour but de chiffrer des prévisions et détecter les écarts afin de repérer les dysfonctionnements. Donc on peut dire que la gestion budgétaire est un simple outil au service du contrôle de gestion.

SECTION 1 : Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est défini comme un processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de lorganisation. ~ Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed Vuibert (2013)Il existe de maintes définitions du domaine de contrôle de gestion, ce dernier est en évolution permanente, ils varient selon le temps et les auteurs au rythme de lévolution des connaissances, des méthodes et des pratiques et connaissances. Le contrôle de gestion répond à de nombreuses finalités stratégiques et organisationnelles. Comme fonction de la société, il remplit ses tâches et rôles en s\’appuyant sur plusieurs systèmes, outils et systèmes de gestion, tels que par exemple la comptabilité analytique ou le système budgétaire. Sa fonction et mission au sein de lentreprise occupe une position particulière. Généralement, le contrôle de gestion constitue un outil important et essentiel pour les dirigeants dans leurs prises de décisions. Afin de piloter le déploiement de la stratégie il faut assurer une déclinaison des objectifs pour ensuite les exécuter et poursuivre en faisant un suivi .Pour assurer une amélioration continue nous réalisons une roue de Deming. Le contrôle de gestion apparu comme un processus, une « boucle » qui suppose lapprentissage par répétition. Il sagit dun cycle constitué de quatre principales, étapes inspirées de la roue de Deming, qui sinscrit via ses quatre phases « Plan, Do, Check, Act » dans un processus damélioration continue en répétant les 4 principales phases tant que le niveau de performance souhaité n\’est pas atteint.Figure 1 :Présentation de la roue DEMING et ses étapesLe Contrôle de Gestion permet une déclinaison des buts stratégiques en objectifs opérationnels La phase de planification, Au cours de cette phase a dû identifier les objectifs et définir les moyens qui vont être engagés pour les atteindre. La phase planification est suivi dune phase de réalisation et de mise en uvre, dont les résultats sont soigneusement suivis, vérifiés et analysés, afin, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la planification du cycle suivant (révision des objectifs) en capitalisant sur lexpérience. Ces « corrections » portent le plus souvent sur les actions à mener et les moyens nécessaires à mettre en uvre pour la mise en place de ces corrections. Le contrôle de gestion cest le niveau de contrôle tactique qui assure la cohérence du contrôle organisationnel ; sadresse aux responsables quel que soit leurs niveaux hiérarchiques. Il permet de suivre les résultats, analyser et diffuser les performances et évalue limpact des décisions prises à moyen terme sur les objectifs et la stratégie de lorganisation Figure 2: Principes du contrôle de gestionLe contrôle de gestion assure la cohérence de laction par rapport aux objectifs globaux, il évite la réflexion stratégique au cours du processus et permet de focaliser son énergie sur les activités courantes ; envisagé sous cet aspect, il remplit une fonction dérégulation, mais il constitue aussi un apprentissage à la vigilance, une formation à la prise de décision. Laction corrective quil induit pousse à sinterroger sur la pertinence des normes utilisées. En ce sens, il remplit une fonction dauto-apprentissage de la réalité. Dans la mise en uvre des stratégies, le contrôle de gestion vise lefficacité ainsi que lefficience. Figure 3: Les étapes d\’un système de contrôle de gestion (processus d\’apprentissage)On peut alors constater que le métier de contrôleur de gestion vise à donner des données chiffrées aux responsables qui caractérisent la marche de lentreprise, de constater et danalyser les écarts et de proposer des actions correctives aux dirigeants.

SECTION 2 : La gestion budgétaire

Cest un instrument de contrôle de gestion, de simulation, daide à la décision, de motivation et de gestion des conits potentiels.~ Leclère Didier, Ed Eyrolles (2012)La gestion budgétaire est un point dappui chiffré et numéroté qui facilite le contrôle de gestion à la prise de décision en fournissant une vision avenir sur les états financiers de la société ; celle-ci aide le contrôleur de gestion à avoir une vision globale sur le degré dadéquation entre les objectifs de la société et la situation actuelle de celle-ci. La GB est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :la définition dobjectifs qui traduit ce que la société désire de faire ou estime pouvoir faire ;une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, homogène entre eux, sattachant à lorganigramme de la société et englobant toutes les activités de la société (fonctionnelles et opérationnelles) ;la contribution et lengagement des responsables dans le cadre dune gestion décentralisée ;le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence et clarté des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception). Les budgets sont établis en fonction de différentes hypothèses dactivité. On parle alors de budgets flexibles.

Figure 4: Les étapes de la gestion budgétaire en général

La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et linterdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes). Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de lexploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables.Donc on peut dire que la gestion budgétaire désigne le fait de planifier, à plus ou moins long terme, les recettes et les dépenses prévues sur une période. La gestion budgétaire repose sur trois concepts : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. Le premier consiste à prendre en compte certaines données historiques afin de mettre en oeuvre un plan global du budget pour les mois ou années à venir. Le second, à établir un rapport entre les objectifs espérés et les moyens mis à disposition pour les accomplir. Le troisième enfin, à fixer des critères qui permettent de déterminer si les objectifs ont été atteints ou non. Ce dernier concept consiste principalement à comparer les dépenses et recettes budgétées aux dépenses et recettes réelles.

CHAPITRE II : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE AFRIQUE CABLES

Ce présent chapitre donne une description de lentreprise AFRIQUE CABLES dans laquelle le projet de fin de semestre intitulé « Lélaboration et le suivi des budgets dans un système de contrôle de gestion »a été effectué, et du groupe CHAABI YNNA HOLDING dont lentreprise fait partie, puis on présentera le processus de fabrication des batteries neuves avec ses différentes sections.SECTION 1 :Présentation de lorganisme daccueilLe groupe YNNA HOLDING :AFRIQUE CABLES faisant partie du groupe CHAABI « YNNA HOLDING », qui est une société holding privée dont lactionnariat comprend exclusivement des personnes physiques (Famille CHAABI).Le groupe étant devenu actuellement de grande renommée opère dans les principaux secteurs dactivité en phase avec lévolution du marché marocain :*Figure 5: Secteurs du groupe YNNA HoldingYNNA Holding est, aujourdhui, une firme multinationale dont leffectif est de 20000 collaborateurs et collaboratrices. Il bénéficie actuellement dune notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays étrangers.Historique de lentreprise AFRIQUE CABLES:AFRIQUE CABLES est une société anonyme crée en 1992 et localisée à CASABLANCA, elle comporte deux unités de production lune spécialisée dans la fabrication des batteries de démarrage et dénergie reconnues sous la marque ELECTRA et une autre unité de production des câbles téléphoniques destinés au marché national et à lexport.ELECTRA est la première marque de batteries 100% marocaine, par ailleurs elle mène régulièrement des opérations de relations publiques auprès de ses prescripteurs, revendeurs, concessionnaires pour les batteries de démarrages, ONG et collectivités locales pour la promotion de lénergie renouvelable afin de consolider son positionnement local.ELECTRA est certifiée ISO TS 16949 qui est une norme spécifique au secteur automobile, elle vise le développement dun système de management basé sur lamélioration continue des performancesFigure 6: Historique dAfrique CâblesA part son site de production localisé à Casablanca, AFRIQUE CABLES dispose de plusieurs agences de distribution dans différentes régions du royaume lui permettant ainsi de servir ses clients.Fiche représentative de la société Le tableau suivant présente un ensemble dinformations sur lentreprise AFRIQUE CABLES :Raison socialeAFRIQUE CABLESGroupeYnna Holding du groupeChaabi FormeJuridique SociétéAnonymeCapital Social111.387.000 DHS Date de Création 1992 DirecteurGénéral Mohammed LACHAMSecteurdactivitéIndustriedautomobile&TélécommunicationCapacité de production-170000 batteries paran-500000 câblesparan Part de Marché-Batteries : environ30%-Câbles : environ40% Nombre de collaborateurs 230 E-mailelectra@electrabatterie.cominfo@electrabatterie.comAdresseBdAhlLoughlam,RouteTit Mellil BP 20630- CasablancaTableau 1: Fiche représentative de la société. Organigramme dAFRIQUE CABLES :La société AFRIQUE CABLES est structurée en processus selon lorganigramme hiérarchique suivant:

Figure 7: Organigramme dAfrique Câbles

Section 2 : Produits fabriqués

Afrique Câbles fabrique et commercialise plusieurs types de batteries et de câbles téléphoniques à savoir :-Gamme des batteries :ELECTRA, dispose dune large gamme de batteries de démarrages adaptées au marché national et international et distinguées eux-mêmes par leurs performances de stockage, leur endurance et leur excellent démarrage cycle.G-Gamme BPL (Batterie Poids lourd) étudier pour les véhicules à usage intensifGamme BLS (Batterie Energie Solaire)Dotée de grille en alliages appropriés une matière active à haut rendement énergétique et un séparateur pochette «High performance» qui présente une résistance élevée à la corrosion.-Gamme des câbles téléphoniques:Elle est spécialisée dans la fabrication de différents produits des câbles téléphoniques selon la demande des clients, à savoir les câbles réseaux, les câbles branchement, les câbles de léquipement intérieur et les câbles de signalisation.CONCLUSION DE LA PARTIE THEORIQUE :Maintenant quon a eu notre idée sur les différents termes quon va traiter dans la problématique par la suite et quon a pu identifier la relation qui unit les deux disciplines phares traitées dans le sujet, ainsi quune brève description de lorganisme daccueil « AFRIQUE CABLES », on peut ainsi commencer à analyser notre sujet et apporter des solutions aux problèmes qui peuvent en découler. PARTIE II : VOLET PRATIQUE PROBLEMATIQUE « Lélaboration et le suivi des budgets dans un système de contrôle de gestion »Le budget désigne la déclinaison du plan opérationnel pour lannée qui suit. Il doit combler lensemble des activités de l\’entreprise, il doit être complet, approfondi, valorisé et doit considérer aussi les critères qualitatifs.On peut présenter deux définitions du budget, l\’une est ancienne, l\’autre est plus proche des préoccupations actuelles de gestion de la performance ;-On définit le budget comme étant la valorisation en francs d\’un plan d\’action destiné à atteindre un objectif donné à un horizon d\’un an\” (Ardoin).-Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d\’action pour chaque responsable, correspondant à l\’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu\’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d\’un plan.\”Le budget nest pas obligatoirement le degré définitif de la prévision dans une société (il existe des niveaux plus fins danalyse au stade de la gestion de production, ou au niveau de la gestion de trésorerie en particulier).Les centres de responsabilitéLe budget dune société est une vision de lesprit, il rassemble en fait un ensemble homogène et intégral de budgets construits pour les divergents CR Budgétaire de l\’entreprise.Cest un raisonnement fonctionnel qui prévaut en général dans la division des divers budgets.Un CRB présente un nombre de caractéristiques :-cest une entité éternelle au sein de lentreprise sous le commandement dun responsable opérationnel,-il doit achever une mission précisée par un certain nombre dobjectifs et pour cela il repose sur des moyens propres ou partagés,-il dispose dune certaine indépendance vis à vis de léchelon supérieur de la hiérarchie et précisément dans la fixation de son budget.Il existe plusieurs types de CR dans une entreprise. (centre de coût, centre de revenus, centre de profit, centre dinvestissement).On peut se demander quelle est limportance de la gestion budgétaire dans la planification dentreprise ?Hypothèses :Une hypothèse est définie comme une proposition ou une explication que l\’on se contente de présenter sans prendre position, cest-à-dire sans confirmer ou la rejeter. Il s\’agit donc d\’une simple supposition, appartenant au domaine du possible ou du probable. Une fois énoncée, elle peut être étudiée, confrontée, utilisée, discutée ou traitée de toute autre façon jugée nécessaire. Une hypothèse destinée à être travaillée ou vérifiée est désignée par l\’expression « hypothèse de travail » ; au contraire, une hypothèse utilisée sans intention de la vérifier, constitue un postulat. Ce qui nous amènera à initier par :la notion de la planification (son cadre de réflexions, et sa mise en uvre).la notion de la gestion budgétaire dune entreprise : (principes, méthodes et enjeux ainsi que sa réalisation, budgétisation et contrôle).

CHAPITRE 1 : LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE

La mise en place dun système de gestion budgétaire au sein dune entreprise nécessite une planification bien élaborée de la part des dirigeants ainsi quune gestion optimale des ressources, plus toutes les étapes sont bien respectées plus les budgets réalisés sont fidèles à la réalité et aux compétences internes de lentreprise et ainsi les décisions qui pourront en résulter seront bénéfiques a lentreprise.

SECTION 1 : Les différentes étapes de la mise en place dun système de gestion budgétaire:

La gestion budgétaire est un processus qui intègre la gestion prévisionnelle qui intègre à son tour lensemble de méthodes, doutils et de processus qui visent à permettre à lentreprise davoir un contrôle plus ou moins conséquent sur son futur.La procédure budgétaire comprend quatre étapes qui sont : la planification, la prévision, la budgétisation ainsi que le contrôle budgétaire.La planificationPour Jean Lochard a définit la planification comme suit : « elle consiste à déterminer les étapes, les techniques et les enchainements pour atteindre dune façon rationnelle, cohérente et rentable, des objectifs en fonction de létat actuel ou lon se trouve».La prévisionCette prévision doit tenir compte :du but poursuivi par l\’agent économique ;des moyens mis à la disposition des entreprises ;de la participation effective des chefs d\’entreprise à la mise en chantier du processus budgétaire.De ce qui précède, la prévision peut être définie comme étant une étude volontariste, scientifique et collective face à l\’action future. Les objectifs poursuivis par les prévisions sont de deux ordres :-établir des objectifs financiers de l\’entreprise ;-surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.Ainsi, la prévision admet une meilleure préparation des décisions et donc une action plus efficace. Entant qu\’outil de gestion prévisionnel, la gestion budgétaire dans sa phase des prévisions, cherche au préalable à s\’informer sur les situations passées et présentes pour prévoir les situations futures. Elle sappuie donc sur des données internes (capacité, rendement) et externe (marché, prix des matières).-La budgétisationLa budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l\’action de l\’entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est donc un processus par lequel :-est détailler le programme d\’action correspondant à la première année du plan opérationnel ;-sont affectés, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu\’ils sont chargés de mettre en uvre.En bref, la budgétisation est souvent annuelle et relève dun processus itératif assurant la cohérence des objectifs et des moyens mis en uvre par les différents centres de responsabilités. Figure 8: Les étapes du système budgétaire

SECTION 2 : Les différents types de budgets a mettre en place chez Afrique Câbles

Laffectation des budgets aux différents centres de responsabilités de lentreprise permet de confier aux différents responsables un référentiel sur lequel ils vont se baser pour gérer leurs activités au cours des 12 mois de lannée et de gérer leurs ressources de telle façon à ce que lentreprise survive et prospère jusquà la fin de lexercice.La notion hiérarchie budgétaire implique quun ordre simpose pour la construction des budgets, le budget des ventes, issu des prévisions commerciales, détermine le budget de production qui lui-même conditionne le budget des approvisionnements, et après consultations des existences stocks de matières premières. Les budgets des investissements et des charges sont construits à partir des budgets des ventes et de production. Le budget de trésorerie enfin est édifié en partant des budgets des investissements, des charges, des approvisionnements et des ventes.Le budget de vente est le premier de la construction budgétaire, Il détermine le volume dactivité de lentreprise conditionnent ainsi les autres budgets, il permet aussi de prévoir la principale ressource dexploitation de lexercice et son étalement dans le temps11.Le budget des ventes recouvre lensemble des études et chiffrage ayant pour objet de déterminer le marché potentiel par lequel lentreprise peut avoir accès et la part quelle prétend prendre.il sagit dune prévision qui consiste à estimer les ventes futures de lentreprise en quantités et en valeur sous contrainte des :-tendances quimpose lenvironnement ;-objectifs et de la politique commerciale fixés par lentreprise ;Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion. La direction définira les moyens à mettre en uvre pour réaliser ces objectifs, elle définit les variables dactions sur lesquelles elle compte asseoir son plan daction. Ces variables daction constituent les différentes composantes du plan de marchéage des produits :-Les tarifs pratiqués ;-Les ristournes à consentir ;-Les actions de promotion ;-Les choix de distribution ;-Les effectifs de la force de vente.JanvierFévrierMars.DécembreProgrammedaction(quantités)Prix de venteChiffre daffaire horsTaxes (H.T)TVA(%)Chiffre daffaire (T.T.C)Tableau 2: Représentation de budget des ventesAprès lélaboration du budget des ventes le tour viendra à lélaboration du :Le budget de Production, ou ce dernier, convient de vérifier la comptabilité des prévisions de vente avec les contraintes de production, pour se faire des informations techniques sont nécessaires:13-Identification des capacités de production :×de la capacité de travail compte tenu de la législation et des usages ;×Evaluation de la capacité technique compte tenu des réglages, pannés-Détermination de la gamme opératoire et de la nomenclature pour les différents produits.Le budget dinvestissement : Les budgets étudiés précédemment concernaient essentiellement l\’exploitation de l\’entreprise. Mais celle-ci est amenée également à réaliser des investissements pour améliorer son fonctionnement ou développer ses activités.Il faut donc procéder successivement à l\’étude de :-L\’analyse de la rentabilité des différents projets d\’investissement ;-La sélection des projets retenus dans le programme d\’investissement ;L\’établissement du plan de financement ;Les documents de synthèsesLes principaux budgets de tous les départements étant établis, il maintenant davoir une vue densemble. Pour ce faire, seront construits des documents de synthèse tel que : le budget de trésorerie, le compte de résultat, le bilan et le tableau de financement prévisionnels.Ces documents doivent présenter une certaine cohérence avec les projets à moyen et à long terme définis par lentreprise. Ils permettent de déterminer, a priori, le résultat prévisionnel quil soit un bénéfice ou une perte. Pour une période à venir, ils sont indispensables pour toute création dentreprise ainsi que pour celles existantes, afin danticiper le fonctionnement, faciliter la prise de décision et prévoir toute difficulté.Le budget de trésorerieDans le contexte de la gestion budgétaire, le budget de trésorerie peut être défini comme une méthode analytique de prévision consistant en un découpage dans le temps (mois, trimestre, semestre ou années) des encaissements et des décaissements, c\’est-à-dire des entrées et des sorties d\’argent sur les charges et les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.Le budget de trésorerie est élaboré à partir de l\’ensemble de budgets : budget d\’exploitation, budget d\’investissement et de financement. Il traduit en termes d\’encaissement et de décaissement l\’ensemble de données prévisionnelles et détermine un solde de trésorerie mensuel. Ce budget met en évidence la cohérence de l\’ensemble des prévisions et fait apparaître un excédent ou déficit de trésorerie mensuel. La gestion prévisionnelle de la trésorerie consiste à placer les excédents à court terme, ou à chercher les moyens de financement à court terme en cas d\’insuffisance de trésorerie.Le bilan prévisionnelLe bilan prévisionnel se présente comme un bilan traditionnel, et permet de cerner linfluence des actions projetées au cours du prochain exercice sur la structure financière de lentreprise. Il ne peut être établi quune fois connu le budget de trésorerie et ou le résultat prévisionnel15.Il permet de présenter la structure financière de lentreprise, notamment le taux de lendettement à la fin de lexécution des budgets.Le tableau des comptes de résultat prévisionnelCest là ou sont reportées les charges et les produits prévus, il représente un document de synthèse essentiel au niveau de la prévision, car cest par ce compte que lon détermine le résultat prévisionnel.Le tableau de financement prévisionnelCest un tableau qui donne des explications relatives au financement de lentreprise, et il conduit à voir comment léquilibre financier dune entreprise va évoluer. Ce tableau repose sur la relation : Figure 9 : Représentation des différents types de budgetsLe gestionnaire uvre de toutes ses forces pour avoir un contrôle sur tous les aléas de lenvironnement agressif de lentreprise ; il ne peut se contenter de la maitrise du passé et du présent de lentreprise, tout ce processus des budgets a pour but de fournir un meilleur contrôle sur le futur. La démarche budgétaire qui correspond à une vision technique du contrôle de gestion est considérée comme étant loutil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de lentité, surtout qu\’elle est liée à l\’ensemble des activités de l\’entreprise et permet à cette dernière.

CHAPITRE 2 : LES DIFFERENTES ETAPES DU CONTROLE BUDGETAIRE

La planification et lélaboration des budgets de ses différents types nest pas une fin en soi, il faut alors constituer des supports afin de constater les écarts entre ce qui a été planifié, les objectifs préétablis et ce qui a été réellement réalisé. Le chapitre suivant va apporter des clarifications quant aux étapes du contrôle budgétaire et les supports utilisés pour analyser les écarts et ainsi fournir aux dirigeant les informations nécessaires afin dinitier les actions nécessaires pour lamélioration des performances.

SECTION 1 : Les différentes étapes du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une procédure qui compare à postériori les réalisations avec les prévisions du budget dun CR, cette procédure compare :Compare des écarts entre les montants réalisés et les montants budgétés (ou montants préétablis) ;Comporte une phase didentification des causes décarts ;Est à la base dactions correctives ;Est mise en uvre au niveau de chaque CR. Figure 10: le principe du contrôle budgétaireLes différentes étapes du contrôle budgétaire : D\’une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle :-Le contrôle avant l\’action ou contrôle à priori :Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d\’élaboration des budgets. Ce contrôle permet :×aux cadres opérationnel, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s\’engager dans l\’action.×aux supérieur hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués une partie de leur propre pouvoir de décision.Donc cette fonction de contrôle à priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd\’hui l\’une des fonctions essentielle de la budgétisation.Le contrôle pendant l\’action ou contrôle concomitantIl s\’agit d\’un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu\’à leur terme. S\’appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations c\’est- à-dire :-proche du terrain ;-limité à l\’action en court ;-continu.-Contrôle après action ou contrôle à posterioriCe contrôle intervient à la fin de l\’exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s\’appuyant sur deux types d\’informations :×des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévisions) ;×des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d\’analyse et de réflexion qui permet notamment de :×fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu\’ils doivent établir à l\’intention de l\’autorité dont ils ont reçu délégation ;×mettre à jour les normes techniques et économiques ;×d\’améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.

SECTION 2 : Les différents supports du contrôle budgétaire et lanalyse des écarts constatés

A-Les différents supports du contrôle budgétaire Toutes les informations qui sont collectées et utilisées pour déterminer les écarts par rapport au budget sont mises en forme dans des tableaux de bord et des rapports de contrôle. Elles font également lobjet de débats lors des réunions périodiques de suivi budgétaire.-Le tableau de bord :Le tableau de bord est linstrument qui permet au responsable deffectuer en permanence un contrôle sur les recettes et/ou les dépenses liées à sa zone dinvestigation de chaque département.il attire son attention sur des points-clés, fait apparaitre ce qui a un caractère anormal ou ce qui a une incidence importante sur le résultat de lentreprise, en un mot il donne au responsable les informations qui lui sont indispensables pour agir à court terme.Le tableau de bord comprend tout dabot des informations comptables et budgétaires permettant de suivre les couts et/ou les résultats du centre de responsabilité par rapport à la prévision budgétaire. Il inclut notamment tous les éléments de recettes et/ou de coûts qui sont importants en valeur absolue ou sur lesquels le responsable a une influence non négligeable. Il contient ensuite des informations sur le niveau dactivité et le degré defficacité du département de façon à pouvoir interpréter les couts et les recettes précédemment cités.Enfin, il pourra inclure périodiquement des données hors responsabilité. De telles informations permettront au responsable davoir une vue complète de son secteur et de pouvoir se situer dans le contexte qui est le sien.-Les rapports de contrôleLe contrôle budgétaire devient périodique lorsque le responsable dun budget rend compte à sa hiérarchie des performances obtenues dans son département.Avec laide du service de contrôle de gestion, un compte rendu dactivité qui sera transmis au supérieur hiérarchique, ce rapport indique :Les variables de contrôle choisies et les cibles correspondantes ;Pour chaque variable contrôlée, le résultat obtenu ;Lanalyse des écarts qui a été faite ;Les mesures qui ont été prises pour réorienter laction vers les objectifs visés.Le destinataire du rapport effectue une analyse des informations reçues, puis procède à leur consolidation, de façon à dégager les écarts caractéristiques de son département.-Les réunions de suivi budgétairePériodiquement il est souhaitable que se tiennent des réunions dexamen systématique des comptes.A ces réunions, participeront autour du contrôleur de gestion, les responsables budgétaires dun niveau hiérarchique donné et leur supérieur.au cours de celles-ci, les responsables budgétaires rendront compte des écarts constatés puis, après de vues, les actions correctives déjà mises en uvre éventuellement décidées. Un compte rendu de séance sera ensuite élaboré par le contrôleur de gestion afin que, lors des réunions suivantes, il soit possible dapprécier le degré de conformité de lexécution et létat davancement des mesures décidées.B-Analyse des écarts budgétaireEn cours dannée, les contrôleurs de gestion calculent les écarts existants entre les données prévisionnelles du budget et les données réelles. Ces écarts renseignent les contrôleurs et les managers sur la performance. Lanalyse de ces écarts peut-être plus ou moins complexe. Leur décomposition analytique permet danalyser leurs causes et permet de mettre en place les actions correctives.-Elaboration des écarts budgétairesLe contrôle budgétaire signifie une comparaison entre les prévisions budgétaires et les réalisations, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, cette comparaison dégage trois types décarts ; positif, nul ou négatifIl s\’agit donc d\’examiner les écarts importants (> à 5%) par rapport au budget et de tenter d\’expliquer la raison de leur existence et ce que l\’on peut faire pour remédier à la situation. Les écarts sont souvent qualifiés de « favorables » (ce qui est généralement une bonne nouvelle) ou de « défavorables » (ce qui est généralement une mauvaise nouvelle). Un écart favorable est constaté :×lorsque les produits réels sont supérieurs aux produits budgétisés ou×lorsque les dépenses réelles sont inférieures à dépenses budgétisées Un écart défavorable est constaté :×lorsque les produits réels sont inférieurs aux produits budgétisés ;×lorsque les dépenses réelles dépassent les dépenses budgétisées.Il est cependant utile d\’analyser la cause des écarts et de déterminer s\’il s\’agit d\’une situation temporaire ou permanente. Les écarts peuvent être la conséquence de l\’un ou de plusieurs des facteurs, notamment : une évolution des prix, une évolution des volumes, une évolution des plans, etc.En réalité les prévisions de ventes de biens ou des services constituent, la plupart du temps, le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire et l\’écart global entre le résultat réel et le résultat prévu est égal à la somme algébrique de deux écarts :×Écart entre marge réelle et marge prévue, dit écart marge;×Les écarts sur coûtCes écarts se décomposent, à leur tour, en une série de sous-écarts. D\’une manière générale, l\’analyse des écarts s\’articule autour des trois étapes importantes ci-après :-La Constatation des écarts : qui permet de contrôler la gestion en ce qu\’elle :×Joue un rôle dalerte;×Déclenche l\’analyse corrective de manière à replacer l\’entreprise sur la trajectoire conduisant aux objectifs L\’écart peut mettre en évidence :×Lamélioration des performances: écart inférieur à zéro à écart favorable;×La détérioration des performances: écart supérieur à zéro = écart défavorable.- La Ventilation des écarts : les écarts ont pour objectifs de fournir aux responsables, une information exploitable, donc sélective et significative.-LExploitation des écarts : détermination des causes des écarts.D\’où la nécessité de calculer les écarts de deux manières :× En valeur absolue: écart = Prévisions – Réalisations× En valeur relative ou en pourcentage: Ecart/Prévision X 100 Figure 11 : Représentation de la décomposition de l\’écart sur profitCONCLUSION PARTIE PRATIQUE :Durant la période que jai passé au sein dAFRIQUE CABLES jai pu constater que cette entreprise est en harmonie avec ses objectifs, et que les chiffres préétablis sont compatibles en grande partie avec ceux réalisés. Ceci témoigne dune structure solide bien organisée, dun sens de responsabilité de la part des équipes ainsi quune grande compétence au niveau du service de contrôle de gestion ConclusionNous arrivons à la fin de ce projet scientifique, durant ce mois de stage, jai pu remarquer que la gestion budgétaire est loutil principal sur lequel le contrôleur de gestion sappuie pour mesurer le degré de réalisation des objectifs de lentreprise et de traduire ceux-ci en objectifs quantifiables et mesurables; en analysant les écarts, cet outil fournit des informations très utiles quant à lefficacité et lefficience des structures de lentreprise. Ces informations permettent au contrôleur de gestion de déclencher des mesures correctives visant à optimiser la performance de lentreprise Il est clair que lobjectif principal d « AFRIQUE CABLES »est de contrôler la plus grande part de son marché, le contrôle de gestion suite à sa présence effective dans lorganigramme de la société joue une grande importance dans latteinte de cet objectif.Les contraintes rencontres lors de ce stage sont essentiellement dues à laccès limité aux informations et aux documents en raison des clauses de confidentialité mais je considère que lexpérience que jai passée au sein d« AFRIQUE CABLES » était une expérience très enrichissante qui a contribué à mon insertion professionnelle future. Bibliographie-Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed Vuibert (2013)-Leclère Didier, Lessentiel de la gestion budgétaire, Ed Eyrolles (2012) Annexes