Les fondamentaux du contrôle de gestion bancaire

tous les professeurs qui nous ont orientés pendant cecursus, les intervenants avec leur conseiller et de leur disponibilité et à toutes les personnesqui par leurs écrits, leurs conseils, et de leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont acceptéà me rencontrer et répondre à toutes mes questions durant mon intervention.

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de progrès d’amélioration potentiels à tous les types d’entreprises. C’est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et de les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l’organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions s’impose autour de la fonction du contrôle de gestion bancaire en particularité au sein du groupeAttijariwafabank. De nos jours, avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l’écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l’inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître. La survie de telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de leur performance.

Présentation d’ATTIJARIWAFA Bank

• Presentation Le groupe Attijariwafabank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb, avec 8,4 millions de clients et 17 696 collaborateurs, est une multinationale panafricaine.

Présent dans 25 pays, le Groupe se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les met au cœur de sa stratégie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts d’innovation continus. En plus de l’activité bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales spécialisées, dans tous les métiers financiers : assurance, crédit immobilier, crédit à la consommation, leasing, gestion d’actifs, intermédiation boursière, conseil, location longue durée, factoring…

Doté d’une assise financière solide, d’un capital de savoir-faire diversifié et d’outils d’expertise modernes, le Groupe a réussi à se hisser en leader national incontesté des crédits à l’économie et des crédits à la consommation, des activités de corporatebanking et de banque d’investissement, de la gestion d’actifs et des métiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.

Attijariwafabank est basé au Maroc et opère dans 24 pays : en Afrique (Tunisie, Sénégal, Burkina-Faso, Guinée Bissau, Mali, Mauritanie, Côte-d’Ivoire, Congo, Gabon, Cameroun, Togo, Niger et Egypte) et en Europe (Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne) à travers des filiales bancaires contrôlées majoritairement par la banque à Dubaï, Riyadh, Londres, Shanghaï et Tripoli à travers des bureaux de représentation. Un Groupe de référence en Afrique

• Le Groupe conforte son développement à l’international, notamment sa plate forme de développement de l’Afrique de l’ouest avec désormais une présence dans quatre des huit pays de l’Afrique de l’Ouest, grâce au rachat en 2009 des filiales du Crédit Agricole. Ces acquisitions conjuguées à la forte croissance enregistrée dans la banque de détail en Tunisie permettent au Groupe de se positionner comme un acteur de référence en Afrique.

• Acteur de référence en Tunisie Attijaribank Tunisie, forte de ses 1 645 collaborateurs et de son réseau de 185 agences, poursuit sa conquête du marché bancaire tunisien. Le Produit Net Bancaire (PNB consolidé) enregistre une hausse de 14% entre septembre 2011 et septembre 2012 à 845 millions de DH avec des dépôts de 19,65 milliards de DH (en hausse de 8%) et des crédits de 17,98 milliards de DH (en hausse de 7%).

• En Europe La filiale européenne Attijariwafabank Europe, poursuit le développement de ses activités sur l’ensemble des pays où le Groupe est présent et continue d’enrichir son réseau d’agences bancaires totalisant aujourd’hui près de 60 points de vente. Le déploiement du réseau et l’enrichissement des activités de la filiale poursuit un double objectif : contribuer d’une part, à imposer le Groupe comme partenaire privilégié des communautés marocaines et tunisiennes résidant en Europe et d’autre part, à accompagner les échanges commerciaux entre entreprises européennes et entreprises nord et ouest africaines.

Le Groupe entend ainsi participer à l’accroissement des échanges régionaux et à la dynamisation de la coopération économique au sein de l’espace euro-africain.

• Nos filiales Au Maroc o Wafa Assurance dans la bancassurance o Wafasalaf dans le crédit à la consommation o Wafa Immobilier dans le crédit immobilier o Wafacash dans le transfert de fonds o Wafabail dans le crédit-bail mobilier o Wafa LLD dans la location longue durée o Attijari Factoring Maroc dans le Factoring A l’étranger o CBAO Groupe Attijariwafabank au Sénégal o Crédit du Sénégal au Sénégal o SIB en Côte d’Ivoire o BIM au Mali o UGB au Gabon o Crédit du Congo au Congo o SCB au Cameroun o Attijaribank en Tunisie o Attijaribank en Mauritanie o Attijariwafabank Europe en France, Belgique, Espagne, Allemagne, Pays-Bas et Italie

• Les 5 Valeurs D’ATTIJARIWAFA Bank :

Cinq valeurs partagées définissent le socle de notre culture d’entreprise. Elles inspirent notre démarche stratégique, imprègnent les principes déontologiques et d’éthiques régissant notre quotidien et donnent son identité à notre banque. Ces valeurs fédèrent les équipes de notre banque. Elles encouragent les femmes et les hommes d’Attijariwafabank à faire la maximum pour que leur entreprise soit « le champion national » de la banque et de la finance.

Cinq valeurs partagées définissent le socle de notre culture d’entreprise. Elles inspirent notre démarche stratégique, imprègnent les principes déontologiques et d’éthiques régissant notre quotidien et donnent son identité à notre banque. Ces valeurs fédèrent les équipes de notre banque.

Elles encouragent les femmes et les hommes d’Attijariwafabank à faire la maximum pour que leur entreprise soit « le champion national » de la banque et de la finance. • Ethique

• Leadership

• Engagement

• Solidarité

• Citoyenneté

• Les actionnaires d ATTIJARIWAFA Bank

• Les domaines d’activité Deux pôles moteurs du développement Pôle Banque de Détail

• La Banque de l’Entreprise offre à travers une entité dédiée au «Financement de l’investissement PME» une panoplie de produits et services adaptés aux opérateurs.

• La Banque des Particuliers et des Professionnels s’impose comme le leader sur

• l’ensemble des segments du marché, que ce soit au niveau de la collecte des ressources, de l’octroi des crédits ou de la distribution des produits de la bancassurance.

• La Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de nouvelles parts de marché grâce à la cohérence de sa stratégie commerciale et ses actions de proximité en faveur de la clientèle cible – Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales Financières

• La Banque de Financement se positionne comme l’interlocuteur privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.

• La Banque de Détail à l’International est structurée autour d’un réseau de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d’Afrique sub-saharienne, notamment Attijaribank Tunisie et Attijaribank Sénégal.

• La Banque des Marchés et d’Investissement favorise les synergies entre les différentes lignes de métiers.

• L’entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des métiers liés au change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts et syndication de placement.

• L’activité « Custody » constitue l’autre activité-phare de la Banque des Marchés et d’Investissement pour laquelle Attijariwafabank détient 36% de part de marché à fin juin 2012.

• Wafa Gestion occupe une position historique de leader de la gestion d’actifs pour compte de tiers au Maroc, aussi bien par les encours sous gestion, que par son approche multi-expertises. Wafa Gestion propose un large éventail d’OPCVM (plus de 75 Sicav et Fcp), répondant aux besoins de tous les segments de clientèle (investisseurs institutionnels, entreprises et particuliers) et couvrant tous les horizons de placement ainsi que toutes les classes d’actifs (monétaire, obligatoire, actions et matières premières).

• Le Corporate Finance qui relève d’Attijari Finance Corp. affiche de bonnes performances en matière de conseil en fusion- acquisition. • Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses équipes qui est à l’origine d’une part de marché de 30% sur le marché central de la Bourse de Casablanca. De son côté, AttijariInvest, entité spécialisée dans le capital investissement, a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional.

• Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe Attijariwafabank une gamme complète de produits et services, grâce à un effort d’innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes respectives.

Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs métiers respectifs : o Wafa Assurance dans la bancassurance o Wafasalaf dans le crédit à la consommation o Wafa Immobilier dans le crédit immobilier o Wafacash dans le transfert de fonds o Wafabail dans le crédit-bail mobilier o Wafa LLD dans la location longue durée o Attijari Factoring Maroc dans le Factoring Organigramme d’Attijariwafa Bank.

MANDAT : la faible efficacité du contrôle de gestion , impact-il la performance positivement ou négativement l’organisation ? et donc il convient de répondre à la problématique suivante : impact du contrôle de gestion bancaire sur la performance des entreprises marocaine : cas de la banque AttijariwafaBank .

OBJECTIS OBJECTIF GENERAL : L’objectif général de notre travail est de connaître la démarche du contrôle de gestion dans une banque.

OBJECTIFS SPECIFIQUES :

• Un contrôle des activités internes de la banque.

• Comparaison entre prévisions et objectifs réalisés.

• Avoir une visibilité globale sur l’activité bancaire.

• Connaître les outils du contrôle de gestion bancaire.

ACTIVITÉS À RÉALISER ET RÉSULTATS ATTENDUS :

Pour la banque attijariwafabank: L’existence des situations de plus en plus complexe, la fonction de contrôle de gestion a été créée pour contrôler les activités internes de la banque.

Le but est d’arriver à une maîtrise et un pilotage des coûts. Pour nous même : Il y a un lien étroit entre le contrôle de gestion et la gestion des organisation , un lien qui peut soit être positive ou négative qui peut être soit un entrave à l’évolution de l’organisation où une opportunité , l’objectif de notre mémoire c’est d’étudié ce lien et de donner au étudiants du master entreprenariat et management des organisations un document qui traite ce fléau afin d’être plus attentionné en terme de management sur ce sujet.

PROBLÉMATIQUE:

La problématique qui se pose est la suivante :

Comment le contrôle de gestion améliora-t-il la performance au sein du groupe attijariwafabank? Pour répondre à cette problématique il faut répondre auxquestions suivantes : Comment peut-on définir un contrôle de gestion bancaire ? Quelle est la méthodologie du contrôle de gestion bancaire ? Quels sont les outils, méthodes et modèles du contrôle de gestion qu’il faut mettre en œuvre dans le plan théorique et comment s’organisent et fonctionnent pour aboutir à la performance du Groupattijariwafabank? L’objet de notre mémoire se propose donc d’étudier le thème suivant : « Le contrôle de gestion bancaire : Cas du Groupattijariwafabank. »

CADRE CONCEPTUEL:

le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l’entreprise, il constitue un outil permettant l’efficacité d’une part lorsque les objectifs tracés sont atteints et d’autre part l’efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d’une quantité de moyens.

Cependant plusieurs auteurs ont défini le contrôle de gestion, on cite parmi eux :

 

• Définition du contrôle de gestion selon RN. Anthony : « (…) est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficience » . Cette définition présente le CDG comme étant une fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie, offre une vision managériale et un modèle de performance et affirme l’importance de la gestion du couple cout-valeur (efficience).

• Définition du contrôle de gestion selon A. Burland et C. Simon : « (…) est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation » . Cette définition souligne le rôle, abondamment développé par les théories des organisations, du contrôle de gestion en matière de coordination des comportements (convergence des intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation).

• Définition du contrôle de gestion selon Elie Cohen « (…) englobe l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise d’assurer que les ressources qui lui sont confiées sont mobilisées dans des conditions efficaces, compte tenu des orientations stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction » .

Cette définition présente la démarche du contrôle de gestion comme un cycle qui renouvelle périodiquement trois moments fondamentaux :

1. Formalisation des plans d’action à moyen et long terme,

2. Mise en œuvre et suivi des réalisations avec centralisation et exploitation des indicateurs d’activité,

3. Analyse critique des performances, des écarts entre prévisions et réalisations, adaptation éventuelle du plan d’action.

 

• Définition du contrôle de gestion selon Teller « (…) un processus d’aide à la décision permettant une intervention, avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse, et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise.

Le contrôle de gestionremplit sa fonction d’interface notamment en donnant des éléments d’arbitrage entre référentiel interne et le marché » . En effet pour maîtriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord, le reporting…etc.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s’explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l’encadrement réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires. D’autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard : la banque est une entreprise de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l’industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes.

Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion. Avec les récentes évolutions des réglementations et pratiques bancaires, les banques doivent innover, dans le cadre des normes acceptées mondialement et développer des stratégies relationnelles tout en accordant un intérêt tout particulier à leurs clients.

Ceci repose sur une orientation stratégique solide et une veille pertinente au niveau des performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus compétitif, les cadres dirigeants sont appelés à assurer une gestion plus rigoureuse, orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et des ressources, et à une meilleure évaluation des résultats. Or, suivre les réalisations budgétaires requiert la disponibilité d’informations claires et synthétiques retraçant l\’évolution réelle de la banque par rapport à ses planifications.

De son rôle de conseiller et d’orienteur, le contrôleur de gestion apporte une aide instantanée au Directoire de la banque. Ceci à travers l’exploitation de différents processus et outils pour s’assurer que les ressources à déployer sont utilisées avec efficacité ; atteindre l’objectif, efficience ; au moindre coût et pertinence par rapport aux objectifs, globaux et transversaux, définis au préalable. Les tableaux de bord dont le but est de surveiller et d’améliorer la performance financière, constituent une réponse informationnelle aux exigences de rigueur imposées par le contexte dans lequel opèrent les banques.

Cet outil aide le contrôleur de gestion à mesurer les écarts entre réalisé et prévisionnel. Le contrôleur identifie alors la source de ces écarts et met en place des mesures correctrices aux fins d’éliminer toute pratique déficiente et palier aux problèmes générés par les sous-performances remarquées.

Un travail nécessitant de la rigueur, de la méthode et de l’organisation par une forte autorité morale pour dialoguer avec tous types d’interlocuteurs. 1-Le contrôle de gestion bancaire : Il faut dire qu’il n’y a pas un contrôle de gestion type. En effet chaque banque à sa culture et ses traditions ; et le contrôle de gestion ne peut véritablement fonctionner que si il prend en compte ces facteurs. Ceci pour une raison simple ; le contrôle de gestion requiert la participation effective de touts les participants à la vie de l’entreprise.

Il ne saurait donc fonctionner effectivement s’il ne tient pas compte des spécificités de l’environnement interne de l’entreprise. Cependant il faut dire que quelque soit le type de banque auquel on est confronté, la nécessité d’un contrôle de gestion s’impose quelque soit la forme que celui-ci prend. En effet le contrôle de gestion est de mettre en place des procédures et système au sein de l’entreprise qui permet aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, grâce au système de contrôle.

Les spécificités de l’activité bancaire :

La banque n’est pas une entreprise comme les autres. Certes comme toute entreprise, elle a un statut juridique, une organisation, un système de pilotage, des produits, une stratégie. Mais elle crée de la monnaie, elle recueille l’épargne du public, elle gère les moyens de paiement. Une définition précise de l’entreprise bancaire s’avère donc nécessaire. Le secteur bancaire est organisé par les pouvoirs publics qui ne peuvent tolérer un secteur totalement libre où les crises bancaires seraient à l’origine de crises économiques.

Le terme « banque », appellation très utilisée, recouvre en fait un ensemble d’organisations à fonctions, statuts ou activités forts différents. Les propos de cette section essaieront de cerner les caractéristiques de ces établissements à travers une approche tridimensionnelle couvrant les principaux courants de la littérature financière. On distinguera à cet effet, une acception purement théorique, où la banque est considérée comme étant intermédiaire financier, une autre acception institutionnelle qui classe les établissements de crédit en plusieurs catégories et une dernière acception, professionnelle, qui reconnaît la diversité du métier du banquier.

La banque :

Intermédiaire financier La fonction d’intermédiation financière des banques est reconnue depuis le moyen âge. Mais la première conceptualisation n’a été formulée qu’en 1960 par les deux américains Gurley et Shaw qui ont mis l’accent sur la mission essentielle de la banque, la transformation d’échéances et de risques.

A cette fonction fondamentale, viennent s’y adjoindre d’autres qui confèrent à l’intermédiaire financier un statut irremplaçable.

a) – La banque, transformateur d’échéances et de risques : Dans le cadre de cette approche classique et comme l’illustre le schéma ci-après, proposé par Sylvie de Coussergues il s’agit de distinguer les aspects suivants : EMPRUNTEURS PRETEURS ACTIF PASSIF ACTIF PASSIF B FINANCE DIRECTE FINANCE INDIRECTE ACTIF PASSIF INTERMEDIAIRE FINANCIER

• Les agents à capacité ou besoin de financement : Certains agents économiques, telsque les ménages, ne consomment pas l’intégralité de leurs revenus et dégagent une épargne qu’ils cherchent à placer. Ils ont une capacité de financement, ils sont prêteurs. D’autres agents, au contraire, dépensent davantage leur revenu comme par exemple les entreprises ou les administrations. Ils ont un besoin de financement, ils sont emprunteurs.

• La finance directe et la finance indirecte : Avec la finance directe, les agents à besoin et capacité de financement entrent directement en relation sur les marchés de capitaux.Les agents à besoin de financement émettent des titres souscrits par les agents à capacité de financement, ce qui revient pour les premiers à emprunter des capitaux aux seconds et à l’occasion de ces opérations, prêteurs et emprunteurs se mettent d’accord sur un montant, une durée et un prix, le taux d’intérêt. La relation prêteurs-emprunteurs des marchés ne permet pas, toutefois, l’apurement des besoins de financement.

D’une part les emprunteurs, dont le besoin de financement découle d’opérations d’investissement, émettent des titres à long terme alors que les prêteurs préfèrent les placements à court terme. Mais surtout, les marchés de capitaux sont des marchés imparfaits où règnent l’incertitude et l’asymétrie d’information, certains agents détiennent des informations que les prix ne reflètent pas.

L’intervention d’un intermédiaire financier, c’est à dire le processus de finance indirecte, remédie aux imperfections de la finance directe. En s’interposant entre le prêteur et l’emprunteur, l’intermédiaire émet des titres à terme et à risque mieux adaptés aux préférences des prêteurs, il collecte des capitaux qu’il redistribue par la suite sous forme de crédits aux agents à besoin de financement.

• L’intermédiaire financier, fournisseur de liquidités : Les contrats de dépôt, comme ceux de crédit, procurent au client une assurance de liquidité. Le dépôt en banque est un actif parfaitement liquide. Divisible en unités de faible montant, il est accepté par tous comme moyen de paiement. La banque associe généralement au contrat de dépôt des modes de transfert avec la mise au point d’instruments de paiement traditionnels comme le chèque ou le virement ou, encore plus modernes, avec les cartes de paiement.

Des systèmes de compensation assurent de surcroît la convertibilité des dépôts bancaires. Enfin la valeur nominale d’un dépôt est fixe, non sujette à des pertes en capital. Le principal risque encouru par le déposant est la faillite de la banque. Cependant, le dépôt bancaire peut être considéré comme un actif moins risqué que les titres émis par les emprunteurs privés, en raison de la surveillance de la sécurité du système bancaire par les pouvoirs publics.

Le contrat de crédit garantit à l’emprunteur une fourniture immédiate de liquidités lui permettantd’engager sans délai des dépenses. La spécificité de la banque réside dans le fait que tant leurs dettes que leurs créances sont une assurance de liquidité pour la clientèle.

• L’intermédiaire financier et l’asymétrie de l’information : Les asymétries d’information sur les marchés de capitaux fournissent également une justification à l’existence d’intermédiaires financiers et la théorie dite de « l’agence » explique le comportement des prêteurs et emprunteurs dans un tel contexte. En confiant la gestion de ses intérêts à un tiers dénommé agent, qui détient des informations et un savoir-faire, le mandant, réduit les coûts qu’il devrait engager s’il prenait lui même les décisions.

Aussi, découle-t-il de cette triple argumentation que c’est l’imperfection des marchés qui explique la raison d’être des intermédiaires financiers et la spécificité de l’un d’eux, la banquequi, dans la nouvelle théorie de l’intermédiation financière, réduit les coûts et l’incertitude en transformant des informations et des risques en liquidité.

Les autres fonctions de l’intermédiaire financier :

Dans les économies modernes, l’intermédiaire financier remplit également d’autres fonctions découlant de sa fonction principale. Et, outre la gestion des moyens de paiements déjà évoquée, on citera :

• Les activités de marché : Sur les différents marchés de capitaux, y compris le marché des changes, les banques interviennent pour leur propre compte afin :

•D’équilibrer leur trésorerie,

•De limiter leurs risques,

•De gérer leur portefeuille de valeurs mobilières Cette activité est parfois appelée intermédiation de marché par opposition à l’intermédiation de bilan qui correspond à la finance indirecte.

Elle est le corollaire de l’endogénéisation des risques opérée par l’intermédiaire financier, notamment les risques de liquidité et de taux, qui se gèrent par des interventions sur des marchés.

• Les prestations de service : La prestation de services s’est développée dans la banque d’une part parce que les productions jointes sont courantes (mêmes facteurs de production pour des produits différents), mais aussi parce que la clientèle apprécie de s’adresser à un seul prestataire pour tout un ensemble de services.

Les prestations de services comportent une large gamme de produits destinés aux particuliers comme aux entreprises : location de coffres forts, conservation et gestion des valeurs mobilières, ingénierie financière, etc. La prestation de certains services conduit les banques à intervenir sur les marchés pour le compte de leur clientèle, interventions à ne pas confondre avec celles effectuées pour leur propre compte.

La banque : Etablissement de crédit : Cette approche met l’accent sur la banque en tant qu’institution dont la définition et les opérations accomplies relèvent d’une législation spécifique. Elle sera développée dans le cadre de la loi n° 103-12 relative aux établissements de crédit. Cette loi introduit une définition de l’activité bancaire et une classification des établissements de crédit. Les différentes formes d’activité : Les formes d’activités bancaires prévues par la loi n°2001-65 du 10 juillet 2001, peuvent être regroupées en trois grandes catégories :

• Les opérations de banque : La loi distingue trois types d’opérations qui constituent l’essence même de l’intermédiation financière, à savoir :

• La réception des dépôts du public, c’est-à-dire des fonds apportés par des tiers, utilisés par l\’établissement de crédit pour son propre compte et remboursables.

• La distribution de crédits ; et par crédit, il faut entendre non seulement les crédits par caisse, les engagements par signature mais également le crédit-bail et l’affacturage.

• La mise à disposition de la clientèle et la gestion de moyens de paiements

• Les activités connexes : Ce sont des activités qui prolongent les opérations de banque ; la loi bancaire en donne une énumération, d’ailleurs non exhaustive, avec les opérations de change, le conseil et l’assistance en matière de gestion de patrimoine, de gestion financière, d’ingénierie financière et d’une manière générale tous les services destinés à faciliter la création, le développement et la restructuration des entreprises.

• Les prises de participations : Cette activité est admise librement pour les organismes qui exercent des opérations bancaires en vertu des lois qui leur sont propres, et sous certaines conditions pour les banques agréés dans le cadre de la loi n° 2001-65 du 10 juillet 2001.

Ces conditions, édictées par l’article 21 de la loi bancaire, relèvent d’une approche prudentielle de la question en établissant des ratios entre les participations et les fonds propres. Le monopole des banques : La loi bancaire établit le monopole des établissements de crédit en matière d’opérations de banque. Toutefois, un certain nombre d’exceptions sont prévues dans son article.

•Pour la réception des dépôts, les fonds reçus pour constituer ou augmenter le capital d’une entreprise, les fonds laissés par les personnes participant à la gestion de l’entreprise à titre de gérants ou de membres de conseil d’administration, de membres du directoire ou du Conseil de Surveillance et, plus généralement, par tout associé ou groupe d’associés assurant un contrôle effectif sur la dite entreprise, les fonds provenant d’une émission d’obligations ou de titres de créances assimilées et les fonds laissés par le personnel de l’entreprise dans la mesure où ils n’excèdent pas 10% du capital de ladite entreprise.

•Pour la distribution de crédit, les crédits consentis par les firmes commerciales à leurs clients pour fournitures ou prestations de services, ainsi que les prêts entre sociétés d’un même groupe. 2-3 cadres théoriques Les variables : q L’activité bancaire et contrôle de gestion : Le système de contrôle de gestion a évolué de manière fondamentale ces vingt dernières années sous l’influence conjointe d’un environnement concurrentiel considérablement modifié et d’un contexte institutionnel perturbé par les scandales financiers.

Pour répondre à une plus grande pression concurrentielle, la nécessité d’une gestion rigoureuse est apparue au grand jour. La fonction contrôle de gestion s’est donc développée vers la fin des années 70. Les décideurs ont cherché à faire évoluer les structures des banques pour en améliorer la rentabilité ainsi que la notoriété auprès d’une clientèle de plus en plus volatile. Dans ce contexte, les systèmes de contrôle de gestion des banques ont évolué pour répondre tant aux exigences du cadre réglementaire qu’aux évolutions stratégiques et organisationnelles, permettant aux établissements bancaires de mieux piloter leur performance.

La production d’informations chiffrées, ciblées et stratégiques est devenue essentielle, conduisant à une multiplication d’outils de contrôle et de pilotage. Les caractéristiques du secteur bancaire font que la pratique du contrôle de gestion soit délicate. En effet, la banque est une entreprise multi-productrice de prestation de service, elle offre à sa clientèle une gamme qui comprend un grand nombre de produits de nature très différente d’un produit à l’autre.

De plus, les banques sont des structures complexes, en effet, les organes ne relevant pas directement de l’exploitation bancaire sont nombreux : affaires juridiques et contentieux, le service informatique ou encore tous les back-offices des opérations de clientèle et sur titre. Aussi, la banque gère en général un grand nombre de points de ventes, les agences, réparties dans tout le territoire national ou à l’étranger. Et pour finir, l’activité bancaire donne naissance à des produits liés, c’est-à-dire des produits nés de la fabrication d’autres produits.

Ce qui complique l’approche de la rentabilité par produit. Les objectifs du contrôle de gestion bancaire : La mise en place du contrôle de gestion dans le milieu bancaire peut être précisé par deux de ses aspects majeurs qui sont : La mesure de la performance et la mise au point de systèmes de pilotage.

• La mesure de la performance : Le contrôleur de gestion doit fournir aux responsables des indicateurs de performance qui vont permettre d’évaluer la gestion. Ces indicateurs sont nécessaire afin de suivre les réalisations des banques, et de les comparer aux objectifs fixés, grâce à des outils de reporting tel que le tableau de bord. De plus ils facilitent les prises de décisions.

• La mise au point de systèmes de pilotage : Le pilotage s’appuie sur le système d’information de gestion et sur des outils comme la gestion budgétaire et la gestion prévisionnelle. 2-4 : modele d’intervention Les indicateurs et outils du contrôle de gestion bancaire :

• Soldes intermédiaires de gestion La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion dans les établissements bancaires et financiers. Aujourd’hui, avec le développement de l’informatique et du système de traitement des informations, il est devenu possible de calculer la rentabilité par centre de profit, par produit, service ou par client.

Ainsi, la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des soldes intermédiaires de gestion (à l’instar des entreprises industrielles et commerciales) qui sont détaillés comme suit :

• Le PNB Le PNB se présente ainsi comme la valeur ajoutée des établissements de crédit, et se positionne comme la première marge en importance pour les banques. Marge de structure peut se présenter comme suit : Marge de trésorerie et de placement ; Marge clientèle ; Commissions.

Les deux premières marges sont directement affectées par le mouvement des taux d’intérêts à la hausse ou à la baisse. La 3ème composante (commissions) est loin d’être affectée par l’évolution des taux d’intérêts, ce qui fait d’elle l’élément fondamental pour la consolidation du PNB et par là, les résultats des banques. Ces dernières se sont trouvées ainsi obligées de changer de stratégies pour s’orienter vers le développement des engagements par signature (commerce extérieur…) des activités de marché (OPCVM, Opérations de changes…) et des métiers para bancaires ( bancassurance conseil et ingénierie financière…).

• Le résultat brut d’exploitation Ce résultat constitue la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en compte des frais généraux d’exploitation.

Ce solde doit permettre la couverture :

– Des amortissements issus de la politique d’investissement de la banque.

– Des provisions d’exploitation pour la couverture du risque de crédit (créances en souffrance essentiellement).

– Des dotations aux provisions très élevée sont synonymes d’une fragilité dans la qualité des engagements.

• Le résultat d’exploitation Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la banque après la prise en compte des frais d’exploitation et du coût de risque.

• Le résultat net de l’exercice Le résultat net de l’exercice se trouve ainsi affecté positivement par : Les reprises des provisions ; Les produits exceptionnels.

Et négativement par : Les pertes exceptionnelles (abandons d’agios et de créances, créances irrévocables…) Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitations (dépréciation de titres de participations…) Le résultat net permet donc, à la banque de : Rémunérer valablement ses actionnaires et de renforcer davantage les possibilités d’augmentation du capital. Consolider ses fonds propres pour asseoir sa situation financière et par là, se conformer aux règles prudentielles en vigueur. Financer son développement.

• Détermination de la rentabilité par centre de profit La détermination de la rentabilité par centre de profit commence par déterminer le PNB de chacun de ces centres, en leur affectant les marges sur intérêt et les commissions qui sont leurs propres. Or, si l’affectation des commissions s’avère une tâche simple pour le contrôleur de gestion, la détermination d’une marge sur intérêt par centre est beaucoup plus complexe, et ce, en raison de la multiplicité des ressources et des emplois.

Après avoir calculé le PNB de chaque centre de profit, l’affectation des charges d’exploitation constitue la 2ème étape dans le système de la détermination de la rentabilité par centre de profit. Cette approche repose généralement sur quatre étapes : Détermination, tout d’abord, des charges à retenir en comptabilité de gestion. A cet effet, « certaines charges à caractère de restructuration ne sont pas incorporées dans le calcul des coûts ».

L’affectation des charges directes clé du contrôle de gestion. « C’est en effet, sur ces bases que peuvent être bâtis la procédure budgétaire et le suivi de performances des centres de responsabilités ». La ventilation des charges des centres de structure et des services généraux sur les centres opérationnels et les centres de profit. Cette opération nécessite la mise en œuvre des clés de répartition qui peuvent être à titre d’exemple le nombre de mètres carrés gérés ou entretenus pour l’affectation des charge générées par la gestion des immeubles ou leur entretien, le nombre d’effectif pour la répartition des charges de structure…

Le calcul des coûts d’opération : l’objectif de cette phase est de parvenir à déterminer les coûts des opérations et des prestations effectués par les centres opérationnels (tels que la direction des engagements, direction des valeurs mobilières…). La facturation des opérations aux centres de profit, sera donc effectuée sur la base d’un coût moyen et du nombre d’opération utilisée. Cette méthode « va vider le centre opérationnel pour ne laisser enfin de compte que les coûts affectés aux centres de profit ».

• Les résultats par centre de profit Après avoir réalisé les premières étapes dans cette approche de la détermination de la rentabilité par centre de profit, il devient possible enfin de compte de déterminer un résultat par centre. À cet effet, nous pouvons déterminer trois niveaux de marge qui vont refléter visiblement la distinction entre charges et produits directs et les charges et produits indirects : Les nouveaux outils du contrôle de gestion et ses perspectives : Le contrôle de gestion a connu des bouleversements important dans ses processus ces dernières années.De nouvelles méthodes ont vu le jour telles que : le benchmarking, l’activitybasedcosting, l’activitybased management, la méthode du coût cible et bien d’autres ….Etc. Essayons de voir ce qu’elles proposent comme solution.

Les nouveaux outils du contrôle de gestion Ce que l’on peux dire d’entrer de jeux c’est que ces nouvelles méthodes essayent d’apporter un plus au contrôle de gestion notamment pour ce qui est de l’évaluation des coûts de cession interne, de la comptabilité analytique et de l’allocation adéquate des ressources. Certaine des ces méthodes sont plus utiles que d’autres et plus ou moins bien intégré dans les banques.

C’est notamment le cas du benchmarking et du reengineering qui ont déjà fait leurs preuves au sein des banques. Le benchmarking disons le propose de comparer en interne et externe les performances des entités de gestion. Celles qui font mieux que les autres en matière de réduction des coûts ou de productions de meilleurs résultats sont imitées systématiquement. Le Reengineering par contre étudie les processus de l’entreprise afin d\’éliminer les phases inutiles ou redondantes .Son but c’est de rendre les processus plus fluides afin de fournir un meilleure output à la banque.

Ces deux méthodes on le constate n’affecte en rien le lien entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle. Au contraire la baisse des coûts ainsi que l’augmentation des performances ne peut que satisfaire davantage les objectifs communs des deux parties.

Par contre des méthodes comme le budget base zéro, l’abc, l’abm n’ont pas encore été confirmé en tant que telles dans le monde de la banque. Ceci ne tient pas tant à un problème conceptuel qu’a un problème d’application sur le terrain pur et simple. Par exemple une méthode comme le BBZ est bonne en théorie dans la mesure où elle propose que soit alloués des ressources aux centres de responsabilité en fonction de leur pertinence. Cependant l’expérience montre qu’elle est rigide dans son application et n’est finalement pas très utile car elle ne permet pas toujours d\’avoir un diagnostic précis.

Quand à l’abc et l’abm qui sont basé la première sur la connaissance des activités et des coûts et la seconde sur la gestion par les processus elles sont encore en cours d’études et n’ont pas encore fait l’objet d’application probante au niveau du secteur bancaire. De plus elles sont s à mettre en œuvre dans la mesure où elles proposent une refonte pure et simple de la comptabilité analytique.

Encore une fois ces méthodes visent à améliorer l’allocation des ressources dans les banques et ne viennent qu’appuyer d’avantages la maîtrise des risques par les banques. De telles contribution on s’en doute ne peuvent que contribuer à améliorer la maîtrise des risques bancaires et partant accroître l’impact de la réglementation prudentielle. Comme on le constate les nouveaux outils du contrôle de gestion ne remettent pas en cause le lien qui existe entre lui et la réglementation prudentielle.

Car d’une part ils visent à améliorer la mesure des coûts en milieu bancaire et d’autre part permettent aux banques d’être encore plus performante. Pour qui sait le but viser par la réglementation prudentielle ; il est évident que de telles mesures visent à renforcer leur actions. Cependant des interrogations nouvelles sont entrain de voir le jour quant à l’étendue du rôle dévolue aux tableaux de bord et de reportings et l’évaluation financière des performances des banques.

Les perspectives du contrôle de gestion Nous allons étudier ces perspectives en utilisant deux angles d’analyses. Le premier c’est l’angle d’évaluation des performances économiques et financières ; tandis que la seconde sera basée sur une remise en question de l’efficacité des outputs d’information et de gestion.

Les nouvelles perspectives économiques et financières en matière d’évaluation des capitaux. Ces nouvelles approches viennent remettre en cause les generallyacceptedaccounting practices (GAAP) qui mesure la rentabilité des fonds propres des banques selon une approche purement comptable. La nouvelle approche prône la Market Value Added qui évalue les fonds propres au prix du marché financier.

C’est la valeur résiduelle que les actionnaires qui voudraient se débarrasser de leurs actions pourraient récupérer sur le marché financier. C\’est la valeur ajoutée que le marché prête à une action. Cependant la grande subjectivité dont souffrent les marchés financiers en matière d’évaluation ne donne pas une grande crédibilité à cette méthode.

Cependant une de ses applications à la gestion des centres de responsabilité par le cabinet américain Stern Stewart pour la détermination du capital économique se révèle d’une grande importance pour le contrôle de gestion. Cette méthode vient compléter le riskadjusted return on capital (RAROC)= profit alloués a un centre de responsabilité /capital alloué. Qui est calculé en pourcentage et ne tiens pas compte de la taille de l’entité de gestion.

Le profit économique ou economic value added est obtenue en faisant : EVA = profit alloué après impôts – coût du capital alloué Cette méthode comme le dit Jean Dermine rappelle aux actionnaires que la création de valeur ne demande pas seulement une revenue qui excède les coûts ; mais surtout un revenue qui excède les coûts des capitaux alloués. Ceci devrait concernée au premier chef les contrôleurs de gestion qui sont chargé de mettre en place la procédure budgétaire. L’amélioration des outputs du contrôle de gestion. Comme on l’a dit plus tôt le contrôle de gestion est chargé de produire des tableaux de bords et de reporting à utiliser par les gestionnaires de la banque.

Ce processus comme l’ont démontré Norton et Kaplan souffre d’une certaine étroitesse dans la mesure où elles cernent les difficultés de gestions mais ne sont pas capable d’identifier les facteurs qui changer la donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En effets les données sur l’évolution des créances douteuses ou litigieuses dans une banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les causes de l’augmentation des créances douteuses. Bref les tableaux de bord devraient être enrichis de toutes ces données extra comptables afin d’être plus utiles en fin de compte. Ce qui n’est pas en soi facile car les données relatives à la bonne performance d’une banque dépendent de plusieurs facteurs dont certains ne sont pas aisément discernables.

Un exemple peut être la qualité de l’accueil, la communication de l’entreprise, toutes choses qui sont difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à figurer dans les tableaux de bords. Ceci est aussi valable pour les reportings qui devraient aussi englober toutes ces mesures subjectives.

La réglementation prudentielle aussi pourrait y trouver son compte dans la mesure où les données obtenus ne serait plus seulement comptable mais tiendront compte de toutes les facteurs subtiles difficilement identifiable mais qui pourtant ont un impact non négligeable sur le succès des banques et pourquoi pas du système bancaire. Une fois le rôle du contrôle de gestion dans la banque mis en exergue, nous allons analyser enfin le cadre de la réglementation bancaire à travers une étude des risques qu\’elle est censée couvrir.

LA METHODOLOGIE

Afin de répondre à la problématique énoncée en haut, nous avons opté pour une structuration du rapport en deux grandes parties. La première partie repose essentiellement sur une revue de littérature sur la démarche du contrôle de gestion dans une banque, de présenter ses outils et sa méthodologie.

La deuxième partie cette fois empirique traite la partie empirique a travers une analyse critique de la performance de la banque attijari ainsi un questionnaire avec les différents partie prenante (managers , contrôleurs de gestion bancaire …) les aspects méthodologiques et outils du contrôle de gestion bancaire : les aspects méthodologiques du contrôle de gestion bancaire : Le contrôle de gestion n’a rien à voir avec l’activité de production.

C’est un service fonctionnel ; qui n’intervient pas directement dans le processus de «production». Son but est d’assurer une fonction de soutien à l’activité de la banque. De tout ce qui résulte,nous pouvons déjà ressortir les lignes de force principale du contrôle de gestion. Par cela nous percevons les points essentiels sur lesquels le contrôle de gestion s’appuis pour atteindre ses objectifs.

Nous citerons les points suivants : Stratégie de l’entreprise : D’abord il y’a la stratégie de l’entreprise qui représente les grandes orientations de celles ci pour l’avenir. La stratégie dans les entreprises ; comme dans les banques est prises par la direction générale. Celle ci représente la vision à long terme de la banque.

Elle peut être concrète ou abstraite selon les cas. Cependant elle doit être réaliste et suffisamment flexible pour prendre en compte l’évolution de l’environnement.Cependant elle demeure un élément incontournable dans le processus de gestion d’une entreprise.Ceci dans la mesure où elle permet de déterminer les grandes orientations de l’entreprise pour l’avenir. C’est en se basant sur elle que des actions sont entreprises à court terme.

La stratégie doit pouvoir être divisé en plan intérimaire à court terme, en général un an. Les plans pour être réalisables doivent être quantifiables c’est-à-dire reliés en période bien définie comme par exemple nous pouvons découper le plan par mois ; semestres ou trimestres. Le plan doit être en plus réalisable et réaliste.

Pour cela il doit porter sur des facteurs réels tels que la rentabilité, la part de marché, les services offerts etc…. Les plans : Les plans sont mis en application par des centres de responsabilités. Ce sont des sous ensembles de l’entreprise tels que les divisions, les départements, les agences. .

Qui ont reçu une délégation d’autorité plus ou moins étendue. Ils sont chargés de mettre en œuvre la réalisation des plans de l’entreprise à travers les budgets. Une fois les plans découpés en période bien définis, des objectifs quantifiables doivent être assignés à chacune de ces périodes.

Les responsables délégués seront chargés de prendre toutes les mesures nécessaires à l’achèvement des objectifs. Budget : Ces objectifs que nous les appelons budget, la plupart du temps doivent être négociés entres les centres de responsabilités chargés de les mettre en œuvre et la direction générale. Cependant, les budgets sont des découpages de la vision à long terme de l’entreprise et non la quantité de ressources à consommer sur une période donnée. C’est pourquoi la procédure budgétaire requiert un véritable engagement de la part des responsables envers les objectifs de la banque.

Les opérationnels doivent être capable à chaque instant de savoir le niveau de leurs performances par rapports aux budgets qui leur a été alloués. C’est pourquoi des tableaux de bord leur sont alloués afin de les informer à chaque instant de leur situation par rapport aux résultats à fournir.

Le tableau de bord est comparable à celui observé dans un véhicule et qui informe le conducteur sur sa vitesse, le niveau d’essence dans le réservoir et sur bien d’autres informations qui lui sont utiles pour bien s’orienter dans la circulation. Il n’existe pas de tableau de bord type pour toutes les banques. Le contrôle de gestion étant fortement dépendant de la culture de chaque entreprise .Ceci pour dire que pour chaque banque il faudra concevoir des tableaux de bords adaptés à sa culture et bien évidemment à ses besoins propres. Des rapports d’activités doivent être préparés à des intervalles de temps précis et régulier.

Ceci, afin d’informer les dirigeants sur l’évolution de l’activité par rapports aux plans et leur permettre de mieux évaluer l’évolution des activités par rapport aux plans. Par ailleurs les responsables opérationnels doivent eux aussi recevoir une copie de ce rapport.Ceci leur permettra de voir dans quelle mesure ils ont respecté les engagements pris lors de l’établissement du budget et le cas échéant les mesures à prendre afin d’inverser les tendances.

En tout cas des commentaires doivent être faits par les responsables des centres de responsabilité pour expliquer les résultats réalisés.

Apres avoir étudier l’ensemble des éléments théoriques relative à notre étude , nous nous permettons dans un second lieu d’étudier les éléments pratique afin de valider nos hypothèse.

MESURE DE PERFORMANCE CAS ATTIJARIWAFA BANK

Académiquement la mesure de performance en matière de contrôle de gestion se synthétise comme suite.

La mesure de performance : Résultats du 2 éme trimestre communiqué d’attijarwafa bank Le groupe Attijariwafa bank poursuit sa dynamique commerciale Au titre du deuxième trimestre 2019, avec l’amélioration de son activité et affiche une bonne performance. Au niveau des comptes sociaux, les crédits et les dépôts s’établissent respectivement à 241,0 milliards de dirhams et à 234,9 milliards de dirhams en progression de 10,0% et de 5,5%. Le produit net bancaire enregistre, au 2e trimestre 2019, une hausse de 12,8% par rapport au 2e trimestre 2018 se fixant à 3,5 milliards de dirhams.

En consolidé, l’épargne totale collectée et l’encours des crédits s’accroissent respectivement de 3,1% à 462,9 milliards de dirhams et de 8,9% à 317,6 milliards de dirhams. Pour sa part, le produit net bancaire consolidé s’élève, au 2e trimestre 2019, à 5,8 milliards de dirhams, en augmentation de près de 3% comparativement au 2e trimestre 2018, porté par l’ensemble des pôles d’activité et territoires de présence.

Les indicateurs de mesures de performance : Comme mentionné dans la premiere partie théorique y a plusieurs indicateurs qui nous permettent d’ évaluer la performance du contrôle de gestion bancaire , on peut se concentrer dans la vérification de notre hypothese « la faible efficacité du contrôle de gestion , impact-il la performance positivement ou négativement l’organisation ? » sur les indicateurs suivants.

Les indicateurs de résultats :

• Analyse de résultats du groupe ATW : La performance du groupe ATTIJARIWAFA BANK a progressé de 2.7% en termes de PNB en 2019 , cette évolution recouvre les hausses respectives des marges d’intérêts , commissions , résultats des opérations de crédit-bail et locations ceci est porté par l’ensemble des pôles d’activité et territoires de présence . Attijariwafa bank affiche une performance commercial , un résultat d’exploitation et courant positive traduit par une gestion globale des risques active et un systéme de contrôle de gestion puissant qui a permis de minimiser l’ensemble des charges variables de la banque .

Etudes qualitative : Nous avons eu la chance de mener une enquête auprès du groupe Attijariwafabank objet de notre recherche , le but est de situer la notion de performance en contrôle de gestion auprès des collaborateurs . Pour cela on a essayé de clarifier notre procédure à travers un questionnaire qui a couvert une population neuf personne reparties comme suit.L’échantillon de l’étude qualitative Secteur d’activité Effectif Personnes interrogées

Direction achat et moyens généraux 20 Directeur financier (1) Responsables de gestion (2) Département contrôle de gestion 10 Contrôleurs de gestion (2) Département financier 8 Responsable administratif et financier (1) Collaborateur ATW 1200 Chef division (1) Chef de service (2) Dans le cadre de notre intervention au sein des différents département de la banque a travers une étude exploratoire défini par des entretiens .

L’ensemble des parties prenantes nous ont confirmé que y a une relation et un impact entre le contrôle de gestion et le résultat net de la banque de tel manière que si on arrive a minimiser l’ensemble des charges de la banque et une gestion orienté résultats , ceci impacte le résultat net et ceci présume aussi une bonne gestion du top management .

Les activités des contrôleurs de gestion sont influencées par certains facteurs et les activités des contrôleurs de gestion peuvent également créer de la valeur au sein de la banque.