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29 Nov 2021 
Claude 
Par conséquent, le risque est que le flux entre les éléments constituant la Supply Chain soit interrompu. Par conséquent, cette variabilité potentielle affectera la circulation de l’information, des matériaux, des produits et changera l’utilisation des ressources (main-d’œuvre et équipement).
Afin de suivre les risques d’approvisionnement, Zsidisin, Panelli et Upton (1999) le définissent comme «la divergence des défaillances majeures et / ou décevantes des produits et services». Quelques années plus tard, Zsidisin (2003) a proposé la définition suivante «Le risque dans la Supply Chain fait référence à la probabilité d’événements liés à l’approvisionnement entrant dus à la défaillance ou à l’approvisionnement de fournisseurs individuels. En conséquence, la société acheteuse n’est pas en mesure de répondre aux besoins des clients ou de menacer la vie et la sécurité des clients».
La définition met l’accent sur un critère important: la probabilité de risque. Si cela est aussi Fort, le risque n’est plus un risque, mais un événement spécifique qui est sur le point de se produire ; s’il est trop faible, ce ne sera qu’une illusion, une peur infondée que les managers ne tentent pas de gérer.Mason-Jones et Towill (1998), Zsidisin et al. (1999), Johnson (2001) et Jatner (2005) ont tenté d’identifier et de comprendre les sources de risque associées à la Supply Chain. Globalement, cinq types de sources de risques sont privilégiés: l’environnement, la demande, l’offre, les processus et le contrôle.
La vulnérabilité de la Supply Chain peut également être un facteur aggravant des risques, Il peut être défini comme «une grave interférence due aux risques de la Supply Chain et affectant la capacité de cette chaine à servir efficacement le marché du client final» (Mason-Jones et Towill, 1998).Lors de l’analyse de la littérature anglo-saxonne, on retrouve deux termes qui sont proches: «Supply risk» et «Supply Chain risk». Le premier est très opérationnel, impliquant l’approvisionnement, la livraison, les commandes et la gestion des processus à court terme très opérationnelle. Le second
Pour une liste des risques opérationnels, un article publié par Chopra et Sodhi dans le MIT Sloan Management Review (Chopra et Sodhi, 2004), a identifié neuf types risques : interruption, retard, système, prévisions, propriété intellectuelle, approvisionnement, créances, inventaire et capacité. Parmi les risques liés à la Supply Chain, par exemple : les retards de livraison, le manque de stock, les pannes de machines, la livraison de produits de qualité insatisfaisante et les problèmes liés à l’utilisation des produits. Un système d’information lié à l’intégrité des données utilisées ou au système hors service.
Après la présentation de ces travaux, nous pouvons proposer la définition du management des risques de la Supply Chain (SCRM) proposée par Jüttner (2005) : «l’identification et la gestion des risques pour la SC, par le biais d’une approche coordonnée entre les membres de la chaine, afin de réduire la vulnérabilité de la SC dans son ensemble”.L’intérêt de l’entreprise pour la gestion des risques liés à la chaîne d’approvisionnement est récent. L’histoire du premier séminaire identifié par la revue scientifique remonte au début de l’année 2003 au Royaume-Uni (Logistics and Transportation Center ;Rowat, 2003).
L’une des recommandations du séminaire est de réunir des professionnels de la logistique et de la gestion de la SC pour constituer une “équipe de gestion des risques de la chaîne qui se concentrera sur l’identification, la réduction et la gestion des risques tout au long de la chaîne d’approvisionnement étendue”. Cet intérêt a été déclenché suite à plusieurs événements, qui ont marqué la société et l’ont incitée à se concentrer sur ces questions: l’attaque du 11 septembre 2001, le typhon a détruit des fournisseurs en Asie du Sud-Est, l’épidémie de SRAS en 2002, etc.
Le SCRM est composée dumanagement des risques (pas seulement de la gestion), donc cela signifie des niveaux stratégiques et opérationnels, des termes de perspective d’appréciation à long terme et à court terme). Ces risques peuvent empêcher la circulation efficiente des informations, tout ou partie du flux de matières et de produits, que ce soit entre les participants à la SC interne de l’organisation ou entre les participants externe (fournisseurs, partenaires et clients).
Le management des risques liés à la chaîne logistique, ou Supply Chain Risk Management (SCRM) reste un champ de recherche en plein développement (Sodhi et al. 2012). Il existe de nombreuses recherches possibles. Les concepts, outils et méthodologies sont encore à construire et à valider.Les derniers travaux dans ce domaine définissent le SCRM «le management des risques liés à la SC par la coordination ou la collaboration entre les partenaires de la chaîne afin d’assurer la rentabilité et la continuité» (Tang et Nurmaya Musa, 2011, p.26).
Il peut être défini de façon plus complète comme «le management des risques liés à la SC, qui peuvent modifier voire empêcher toute ou partie de la circulation efficace des flux d’information et des flux physiques (matières, produits) entre les acteurs soit d’une SC interne soit d’une SC externe. Cette gestion implique des niveaux stratégiques et opérationnels, avec des périodes d’appréciation à long terme et à court terme, et déploie des stratégies, des pratiques et des outils individuellement ou conjointement avec des partenaires industriels et logistiques». (Lavastre et al. 2014).
Le SCRM est un vaste domaine de recherche. Il existe de nombreux objets de recherche et de nombreux problèmes résolus. Cependant, ils n’ont pas encore couvert toute la zone et sont toujours disponibles pour l’exploration. Par exemple, certains auteurs se sont concentrés sur les stratégies SCRM (Chopra et Sodhi, 2004 ; Tang, 2006 ; Wieland et Wallenburg, 2012) ou ont utilisé des outils SCRM (Thun et al, 2011 ; Lavastre). Et al. 2012). D’autres études se sont concentrées sur la classification des risques en fonction de leurs caractéristiques (Sheffi, 2001; Chapman et al, 2002 ; Jüttner, 2005). Ou leur position dans la chaîne d’approvisionnement (Svensson, 2002; Christopher et Peck, 2004).
Certains auteurs ont tenté de souligner l’impact du risque sur les perturbations physiques des flux logistiques (Craighead et al. 2007 ; Giunipero et Eltantawy, 2004), tandis que d’autres ont étudié la logistique élastique des chaînes (Ponomarov et Holcomb, 2009 ; Evrard-Samuel, 2013). Comme l’ont constaté Tang et Nurmaya Musa (2011) et Sodhi et al. (2012), peu d’études se sont vraiment concentrées sur les causes des risques, mais la plupart d’entre elles ont mentionné les sources de risques sans en discuter les causes. Par exemple, Manuj et Mentzer, en 2008, ils ont discuté des causes des risques et procédé à des ajustements structurels pour proposer des pistes d’action.
Il peut y avoir plusieurs raisons (telles que les fluctuations de la demande, les variations des taux de change, la disponibilité des infrastructures logistiques ou les défaillances de production des fournisseurs). Comme mentionné ci-dessus, il existe de nombreux types de risques associés à la chaîne d’approvisionnement. Certaines sources se concentrent sur la source du risque (Jüttner, 2005), d’autres classent les risques par types (Chopra et Sodhi, 2004 ; Fassio, 2006), et certaines proposent des solutions et des pratiques basées sur le type du risque (Harland et al. 2003 ; Lavastre et al. 2014).
Dans une revue approfondie de plusieurs articles, Tang (2006) distingue quatre risques liés à la SC : les risques liés aux approvisionnements, à la demande, à l’information et aux produits. Tang et Tomlin (2008, p.13) distinguent six risques majeurs qui se produisent régulièrement : l’approvisionnement, la demande, la propriété intellectuelle, les processus internes (processrisks), les risques liés au comportement (behavioralrisks) et les risques politiques et sociaux. Cependant, dans leur modèle de recherche, ils n’ont testé que trois principales catégories de risques: le risque d’approvisionnement, le risque de demande et le risque de processus.
Dans notre recherche nous avons décidé d’étudier les risques liés à la demande, Cette catégorie se retrouve dans la plupart des autres types de risques, en particulier les types de Christopher et Peck (2004), Jüttner (2005) et Wagner et Bode (2008). En tenant compte des éléments ci-dessus et en adoptant une logique intégrée, notre recherche se basera sur cette classification des types de risques SC. La principale raison liée à la demande est l’interférence de la SC en aval (Jüttner, 2005). Ces risques peuvent être d’une part liés au transport et au stockage. Un bon système de management de ces risques assure un produit de bonne qualité aux consommateurs. Cela peut entraîner l’interruption du transport et de la distribution physique des produits aux clients.
D’une autre part aux risques associés aux transactions en aval qui se réfèrent aux risques liés à la signature de contrats avec des partenaires (clients ou distributeurs) et à leurs conséquences (van der Vorst et Beulens, 2002). Ces risques sont principalement dus à l’asymétrie d’information entre les deux contractants. Leurs principales caractéristiques sont l’incertitude de la transaction (par exemple, mauvaise communication des informations sur les commandes prévues) et le comportement opportuniste de l’un des deux partenaires (par exemple, retard ou même défaut).
Cette catégorie de risques implique une vulnérabilité dans la SC management, La vulnérabilité de la SC est définie comme «un état qui peut être gravement endommagé en raison de risques qui peuvent affecter sa capacité à servir efficacement les clients» (Mason-Jones et Towill, 2000).Vlajic et al. (2012) définissent les sources de la vulnérabilité d’une SC en tant que «caractéristiques de la SC ou de son environnement qui conduisent à l’apparition d’événements non spécifiés et en tant que tels, ils sont des causes directes ou indirectes de perturbations ». A partir de ces deux définitions nous comprenons que mieux nous gérons les risques dans cette partie de la SC mieux nous maitrisons ces perturbations afin de mieux servir nos clients.
Pour s’assurer de la bonne maitrise des risques nous avons sélectionné parmi les inducteurs de performance, « Il n’est pas facile d’établir et de sélectionner des indicateurs de performance. Il s’agit d’une étape importante dans la conception et l’évaluation de tout système (en particulier dans SCRM). La plupart des outils de mesure doivent tenir compte de l’efficacité, du taux de service et de la capacité de s’adapter aux changements de l’environnement » (Gunasekaran et al, 2004). Dans notre recherche nous avons choisis les données analysées du service consommateur pour trouver les défaillances d’après les clients et les consommateurs et quelques collaborateurs.