Art et techniques de la bijouterie-joaillerie

Dans le cadre de ma formation en troisième année d’école d’ingénieur aux Mines de Nancy, il est demandé aux étudiants d’effectuer un stage en entreprise d’une durée de 6 mois. Ce stage a pour but d’acquérir une expérience dans le monde professionnel, de connaitre la vie en entreprise, le fonctionnement du service au sein de celle-ci et d’intégrer une équipe de travail afin de mettre en pratique les enseignements reçus pendant la formation. Pour ma part, j’ai eu l’opportunité de réaliser mon stage au sein de la Maison Cartier Joaillerie International à Paris. Dans le cadre de l’amélioration du pilotage les objectifs de mon stage consistaient à : Développer un outil pour gérer le portefeuille de produits du Pôle Haute Joaillerie

Mettre en place des indicateurs de performance

Mettre en place des outils d’optimisation de charge harmonisés sur l’ensemble des familles technologiques
Mettre en place des outils de reporting consolidé support aux élaborations de budget Ce rapport présente le travail que j’ai effectué lors de mon stage au sein de Cartier Joaillerie International. Il s’est déroulé du 18 mars au 13 septembre 2019. Pendant ces 24 semaines de stage (130 jours de présence –fermeture de l’entreprise du 5-26 août 2019), j’ai été amené à réaliser un grand nombre d’activités toutes plus variées et intéressantes les unes que les autres. Le but de ce rapport n’est pas de faire uniquement une présentation exhaustive de tous les aspects techniques que j’ai pu apprendre ou approfondir, mais aussi de manière synthétique et claire, de faire un tour d’horizon des aspects humains auxquels j’ai été confronté. Je vous expose dans ce rapport en premier lieu une présentation de l’entreprise.

Ensuite, je vous explique les différents aspects de mon travail durant ces quelques mois et enfin, en conclusion, je résume les apports de ce stage.

As part of my training at Mines Nancy, I have to complete a period of at least 6 months as an engineer in a company. The aim of the internship is to gain experience in the professional world and to join a team to put into practice the lessons received during the training. As far as I am concerned, I had the opportunity to do my internship at Cartier which is a company specialized in the production of jewelries.

As part of the continuous improvement process, the objectives of my internship were to: Add new data to the portfolio
Create a new tool to update the portfolio
Create

indicators using multiple databases
Create monitoring tools for the indicators I created and those that already existed

This experience was very different from my previous internships. So it was a very good opportunity for me to learn and apprehend how things are done in this industry. It is a combination of both art and manufacturing techniques, so things are managed very differently.

This report presents the work I did during my internship that took place from March 19th to 13th September. During these 24 weeks, I was able to work on diverse and very interesting subjects. The aim of this report is not to give an exhaustive presentation of all the technical aspects that I have been able to learn or to deepen, but also in a synthetic and clear way, to give an overview of the technical and human aspects to which I was confronted.
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE CARTIER JOAILLERIE INTERNATIONAL GENERALITE GROUPE RICHEMONT Richemont est l’un des leaders du monde du luxe. Les produits de luxe du groupe englobent certains des noms les plus prestigieux du secteur, tels que Cartier, Van Cleef & Arpels, Piaget, Vacheron Constantin, Jaeger-LeCoultre, IWC et Montblanc. Chaque Maison représente une tradition de style et de qualité. La marque d\’horlogerie-joaillerie française Cartier est le fleuron du groupe Richemont, représentant la moitié de son chiffre d’affaires total.

CARTIER

Fondé en 1847 à Paris par Louis-François Cartier, la Maison Cartier est un des noms les plus établis du monde de la joaillerie et des montres. Elle se distingue par sa maîtrise de tous les savoir-faire uniques utilisés pour la création d’une pièce. Animée par une quête constante d’excellence en matière de design, d’innovation et de savoir-faire, la Maison est à la fois leader et pionnier dans son domaine. Bien que Cartier soit mieux connue pour ses bijoux de qualité, leurs montres bracelets signées ont fortement impressionné le marché mondial de la montre et sont devenues de plus en plus collectionnables au fil des ans. Beaucoup de ces montres fabuleuses peuvent être considérées comme des bijoux à part entière. HISTOIRE DE LA MAISON 1847 : Fondation de CARTIER par Louis-François Cartier 1984 : Création de la Fondation Cartier pour l’art contemporain sous l’impulsion d’Alain Dominique Perrin. Il s’agit de Mécénat avec un engagement unique pour l’Art Contemporain 1988 : Formation de Compagnie Financière Richemont SA (Richemont) par Johann RUPERT 2005 : Cartier a été l’un des 14 membres fondateurs du Responsible Jewellery Council (RJC), Conseil pour une joaillerie responsable. 2006 : Création des Cartier Women’s Initiative Awards 2012 : création de la Fondation Cartier Philanthropy qui s’engage à améliorer les conditions de vie des plus vulnérables pour leur permettre de réaliser leur potentiel dans une société plus équitable et un environnement plus sûr. METIERS La Maison est spécialisée dans cinq secteurs, qui sont la joaillerie l’horlogerie, les lunettes, les accessoires et les parfums. La joaillerie est l’activité et le métier principal de la Maison.

VALEURS LA CURIOSITÉ: “Curiosity drove our founders and has been at the heart of Cartier since the very beginning. We love to learn about, and understand different cultures and be inspired by them.” L’OUVERTURE D’ESPRIT: “Free spirited and in tune with the contemporary world. Cartier pushes the boundaries of creativity and taste” LA GENEROSITE: “Generosity, and in turn philanthropy, are a consequence of who we are and embody the kind of impact we want to have on the world.” LE PARTAGE: “We are a Maison that proudly communicates its values, heritage and passion. We foster a welcoming and collaborative style: always gracious, warm and considerate towards individuals and communities.” LE RESPECT: “We feel a duty to create pieces and experiences with respect to all people and cultures. We do this in the knowledge that what we do has impact, both large and small, well beyond the walls of Cartier.”

LA RIGUEUR: “We bring rigor and a high level of precision to everything we do – from creating timeless pieces to the treatment of our staff, from how we interact with our clients to how we organize events.” L’INDEPENDENCE: “Our independent spirit and our leadership position drive us to create our own path in the world, to show a way forward to others, to never imitate and to always take risks when we think they are right for us.” INFORMATIONS CLES CEO de CARTIER depuis Janvier 2016 : Cyrille Vigneron Siège social : Cartier SA basé à Meyrin/Genève Réseau Retail International : + 200 Boutiques internes + 70 Boutiques externes Boutique en ligne en Europe (Benelux, France, Iberia, Northern Europe, Suisse, UK, SEE), Japon, USA & Canada, HK & Macau, Chine, Singapour & Australie Cartier est présent dans 7 régions – Amérique du Nord, Europe, Asie du Nord, Asie du Sud Est ; Japon ; Moyen Orient et Afrique ; Amérique du Sud – une soixantaine de pays (boutiques), plus de 110 si l’on inclut les Watch Specialists.

LES SITES CARTIER JOAILLERIE MANUFACTURING POLE HAUTE JOAILLERIE POLE JOAILLERIE FRANCE POLE JOAILLERIE ITALIE POLE JOAILLERIE SUISSE J’ai effectué mon stage au sein du Pôle Haute Joaillerie. Ce pôle produit des pièces de : La Haute Joaillerie : Segment commercial avec un prix de vente en boutique supérieur à 500000 euros. La Fine Joaillerie Segment commercial avec un prix de vente en boutique compris entre 50000 et 500000 euros. La grande majorité de ce segment (70%) est produit par le PHJ. La Nouvelle Joaillerie : Segment commercial avec un prix de vente en boutique inférieur à 50000 euros. Le pole PHJ produit une faible portion. La grande majorité de ce segment est produit par les autres pôles.

ORGANISATION DU POLE HAUTE JOAILLERIE

J’ai réalisé mon stage au sein du pôle pilotage plus spécifiquement dans l’équipe Planification et Performance PILOTAGE Aurélie GSELL Responsable Pilotage Activité HJ Projets Nouveautés Commandes Spéciales Performance, Planification Projets Transverses MISSIONS DU PILOTAGE Soutenir les challenges de développement de la Fine Jewellery.

Confirmer le pilotage de l’ensemble des interfaces Maison du pôle en une seule entité Soutenir les processus transverses de manière intégrée et cohérente PERFORMANCE, PLANIFICATION ET DONNEES Dans toute entreprise les dirigeants sont amenés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités.

Ainsi, il est important que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable. Le pilotage est donc basé sur la gestion budgétaire qui est un mode de gestion qui s’insère dans un ensemble de données prévisionnelles de court, moyen et long terme. Le processus budgétaire se construit sur la base de l’horizon annuel. Il part de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité. La planification est donc une étape essentielle pour établir le budget. Elle se définit comme étant un processus de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration de programmes d’actions destinés à les réaliser.
A partir des projets d’actions coordonnés et programmés dans le temps, il est possible de repérer deux types de plans régulièrement mis en place dans l’entreprise.
Le plan stratégique : positionné sur le moyen et long terme.
Le plan opérationnel : concernant le court terme
La planification repose alors sur.

Une capacité à anticiper (il s’agit de prévoir l’avenir).
Une capacité d’action (objectifs, stratégies de réalisation, moyens affectes).
Une capacité de changement (de ressources, de l’organisation…)

La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des moyens pour y parvenir. Le planificateur / la planificatrice de production organise la production de pièces pour faire coïncider le plus exactement possible la commande de la clientèle et la production. Le service Planification et Performance compte trois planificateurs ; un par famille technologique (H3, H5, H6).

METTRE UNE PRESENTATION DES FAMILLES TECHNOLOGIQUES TYPOLOGIE DES PIECES DE HAUTE JOAILLERIE
PIERRES DE CENTRE
PIECES REPETITIVES
PIECES UNIQUES
Production : 2 à 6 mois Production : 4 à 8 mois Production : 10 à 12 mois Joaillerie : environ 60h Joaillerie : environ 90h Joaillerie : environ 1000h

DEROULEMENT DU STAGE CARTIER JOAILLERIE INTERNATIONAL INTEGRATION & ENCADREMENT

Tout au long de mon stage j’ai pu profiter d’un cadre de travail agréable. De nombreux acteurs de proximité sont sollicités afin d’assurer un suivi personnalisé de chacun des stagiaires.

LE MANAGER Il encadre et accompagne le stagiaire en l’affectant sur des missions variées, en fonction de sa charge, de son expérience sur cette typologie de mission et de ses attentes quant au type de missions qu’il souhaiterait réaliser. Il s’occupe de son parcours, de son évolution, du suivi de ses missions ainsi que de la qualité de son travail. Dans le cadre de mon stage M. Anthony BETAILLE a assuré ce rôle. Après un premier entretien à mon arrivé pour présenter le mode de fonctionnement des missions mais aussi préciser mes attentes envers Cartier, nous nous sommes revus environ une fois par semaine pour faire le point sur l’avancement de mon stage.

TUTEUR/ TUTRICE DE STAGE Le rôle du tuteur/tutrice de stage est d’abord d’accueillir le stagiaire et de l’accompagner dans son intégration à son arrivée dans l’entreprise. Il/Elle lui permet de découvrir plus rapidement la culture de l’entreprise. Comme son nom l’indique, c’est lui qui présente le sujet de stage au nouvel arrivant et le suit tout au long de son parcours. Il est le premier contact du stagiaire pour toute question ou difficulté relative à son sujet de stage. Dans le cadre de mon stage Madame Marie FROMONT-DELALANDE a assuré ce rôle. Tout comme mon manager je la rencontrais environ une fois par semaine (au-delà des échanges réguliers par mail).

RÉFÉRENT RH Il a pour rôle de suivre le stagiaire dans sa progression, son intégration et son bien-être au sein de l’entreprise. Dans le cadre de mon stage Madame Sophie BLONDELET a assuré ce rôle.

FORMATIONS Cartier accorde une importance particulière aux formations. Ces formations de thèmes et durées très variées peuvent être obligatoires ou facultatives. Dans le cadre de mon stage j’ai assisté à deux formations obligatoires: Formation Connaître Cartier (1)

Formation Sécurité et Sûreté (2) CONTEXTE De nos jours, les systèmes d’informations occupent une place importante dans les entreprises. Ils sont le support où reposent les informations essentielles au bon fonctionnement de la société.

De plus, les services ont tendance à être interdépendantes, ce qui implique un fort besoin de collaboration dans l’accomplissement des activités de l’entreprise. Egalement, certaines entreprises ayant un fort taux d’activités, ils leur est essentiels d’avoir à disposition des outils de suivi leur permettant de mieux cerner leurs activités, afin d’identifier les secteurs où leur production est effective ou non. Ainsi, afin de gagner en productivité, les entreprises tentent de diminuer ces coûts en cherchant des moyens d’optimisations de leurs activités.

Quant à lui la qualité du système d’information repose en premier lieu sur la qualité de ce qui est à̀ la fois sa matière première et son produit fini : l’information. Les techniques actuelles permettent l’arrivée d’un flot ininterrompu de données dans l’entreprise qui ne sont pas toutes des informations et qui, si elles sont transmises sans précaution, risquent de noyer son destinataire en lui faisant perdre de vue l’essentiel. L’information, pour être efficace, doit présenter un certain nombre de qualités, dont les principales sont exposées dans le schéma ci-dessous. Mon stage s’articule donc autour de cette mise à disposition de support collaboratif et de la fiabilisation des données. C’est donc au cours de ces six mois de stage, que l’on m’a confié différentes tâches touchant à ce sujet.

Au cours de ce stage, j’ai eu à ma disposition un PC sur lequel était disponible un ensemble de logiciels. Certains logiciels qui m’ont été utiles au cours de ce stage n’étaient pas disponibles originellement sur le PC. Afin de pouvoir les installer, il fallait que je passe par l’intermédiaire du service support informatique afin d’obtenir des droits d’administration pour pouvoir effectuer les installations de ceux-ci. Les politiques étant assez strictes, les utilisateurs ne peuvent pas effectuer d’installation autre que celles référencées dans l’ensemble des logiciels fourni par la société, ils doivent passer d’abord le service informatique pour en obtenir les droits d’installation ou que celui-ci procède à l’installation.

Concernant les accès à certains outils, notamment pour l’utilisation de SAP et d’ANALYSIS, j’ai dû m’adresser à ma tutrice pour qu’elle puisse configurer mon profil pour obtenir les autorisations nécessaires. Comme ces outils contiennent des données sensibles, les accès ne sont pas libres. Il faut donc respecter une procédure préalable avant de pouvoir les utiliser. PORTERAL Durant la première phase de mon stage, j’ai travaillé sur l’analyse du portefeuille de l’entreprise. Le portefeuille regroupe l’ensemble des produits proposés par l’entreprise. Gérer des produits implique la gestion de portefeuilles de produits. La gestion stratégique du portefeuille de produits permet de créer des liens efficaces en termes de marché, de coût de production et d’image pour l’entreprise. Il s’agit donc d’un outil sur lequel on se base pour mieux prévoir, s’organiser, contrôler et prendre de bonnes décisions. La transversalité de l’outil est donc un aspect très important. D’où la nécessité de centraliser les données.

Dans cette optique ma première mission consistait à retravailler le portefeuille.
La conception du nouveau fichier s’est déroulé en trois étapes : 1) Analyse de l’existant 2) Séance de Brainstorming 3) Conception du fichier A. DEMARCHE ADOPTEE A.1- Cartographie des fichiers Avant de me lancer dans la modélisation des outils, il m’a paru souhaitable de dégager une problématique adaptée de la situation autour de laquelle articuler ma démarche.

Comment optimiser la gestion des données et des indicateurs issus de différentes bases ? Cette problématique a servi de cadre à une réflexion postérieure et plus analytique sur les objectifs et les indicateurs eux-mêmes, réflexion que nous aborderons dans la deuxième partie. Elle m’a également aidé à introduire de façon argumentée la présentation de Power BI. On trouvera ci-joint, un schéma et sa légende qui synthétisent cette problématique et que j’ai réalisé à l’intention des planificateurs.

De nos jours, le service planification et performance dispose de plusieurs outils Excel. Une partie de ces fichiers sont utilisés pour le suivi des indicateurs (quotidien et mensuel) et l’autre partie comporte des données qui sont indispensables au service. Cependant les bases ayant évolué au fil du temps pour accueillir des informations supplémentaires, la plupart des fichiers comporte des données en double. En titre d’exemple les données du RAL et de l ‘Engagement existent déjà dans le portefeuille. De même, une grande partie des indicateurs du fichier Prépa Performance proviennent du TdB CODIR PHJ(copier-coller). Or une information est pertinente dans un système si elle réduit l’incertitude de ce système.

L’abondance d’informations inutiles, obsolètes, redondantes ou secondaires peut masquer l’information essentielle. Pour cela il m’a fallu important de retravailler l’ensemble de ces documents pour les réadapter et centraliser les données. A.2- Cartographie des fichiers : Proposition de solution A l’issu d’une réunion avec les planificateurs nous avons donc décidé de créer un fichier comportant tous les données utiles. Nous avons appelé ce fichier « PORTE-RAL » parce que c’est une combinaison à la fois des données du portefeuille et des données du RAL. Le RAL comporte les données des pièces en-cours de fabrication. L’objectif est de pouvoir générer les différents documents de travail (RAL et l’ENGAGEMENT) à partir de ce fichier mais aussi de pouvoir l’utiliser pour faire des analyses diverses.

Les avantages liés à la centralisation des données sont plusieurs : L’intégrité des données est maximisée lorsque l’ensemble de la base de données est stockée dans un seul emplacement physique. Cela signifie qu’il est plus facile de coordonner les données et qu’elles sont plus précises et cohérentes.

La redondance des données est minimale dans la base de données centralisée. Toutes les données sont stockées ensemble et non dispersées à différents endroits. Il est donc plus facile de s’assurer qu’aucune donnée redondante n’est disponible. Étant donné que toutes les données se trouvent au même endroit, des mesures de sécurité plus strictes peuvent être appliquées. La base de données centralisée est donc beaucoup plus sécurisée. Dans un souci de simplification et afin d’éviter les copier-coller j’ai opté pour une solution qui consiste à utiliser Analysis.

En effet le portefeuille était construit à partir de différents documents ; principalement d’extractions de liens BW. Ce travail nécessite beaucoup de temps et peut prêter très facilement à la confusion. B. PRESENTATION D’ANALYSIS SAP Business Object Analysis est un module complémentaire (Add- In) de Microsoft Office. Il permet la conception de rapports personnalisés sous Excel et la création de présentations BI avec PowerPoint. Les données s’affichent dans le classeur sous forme de tableaux croisés ; avec possibilité d’insérer plusieurs tableaux croisés dans un classeur avec des données issues de sources différentes.

L’onglet Analysis comprend les groupes suivants.
SOURCE DE DONNEES : Le bouton « Insérer source de données » permet d’accéder à la liste des requêtes disponibles. En effet en fonction de ce que l’on recherche il existe une liste de requêtes déjà préconfigurées classées par catégorie (Finance, Planning et Production, Achat…).

ACTIONS ANALYSE DE DONNEES : La fenêtre « Invites » se présente comme telle : Via cette fenêtre on peut directement modifier les champs, facilitant le processus de mise à jour des données. Les champs à renseigner/présents diffèrent bien évidemment de la requête utilisée. On peut également mettre des filtres (ici ou dans le panneau de conception).
FORMAT AFFICHER INSERER PANNEAU DE CONCEPTION

PORTERAL ET VERIFICATION DES SOURCES

V Le PORTERAL contient à la fois des données de production et des données financières. Une partie de ces données existaient déjà dans le portefeuille classique. Les autres données ont été rajoutées. Une information est fiable lorsque la source est vérifiable. Pour cela ma tutrice et le responsable Planification ont organisés des réunions avec la finance et la production auxquelles j’ai assisté pour vérifier que nos données sont les mêmes. C.1 Données de production Les données de production constituent l’ensemble des informations qui décrivent la structure du système de production. Notamment, celles nécessaires pour le calcul des besoins nets, la planification et l’ordonnancement. Parmi celles-ci on distingue :
Les objets gérés/ Articles : Chaque article est matérialisé par une fiche article dans laquelle sont introduits de données générales (désignation, niveau hiérarchique…) ; des données de structure (code article) ; des données de planification (dates, délais, …), des données de transport (conditionnement, poids,…), des données de stockage, des données comptable…. Sachant que la base de données article comporte une quantité élevée de références, un système de codification est utilisé.

Les prévisions des ventes : Les prévisions sont des estimations de la demande des produits destinés à la vente pour des périodes à venir. Elles permettent à l’entreprise d’orienter plus judicieusement l’ensemble de ses activités futures, notamment la planification de la production (quantités de produits à fabriquer par période, gestion anticipé des capacités et des charges, externalisation de certaines activités…).

Les prévisions des ventes sont des données essentielles pour l’élaboration du plan industriel. La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les périodes à venir. A partir de ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise la production et anticipe le lancement de la fabrication des produits afin de produire les délais de livraison. Les prévisions dans ce contexte aident à produire des quantités prochent de la demande réelle.

Les livraisons : Les données de livraisons rassemblent les commandes livrées. Les commandes fermes : Les commandes fermes regroupent les commandes confirmées par le client, les ordres de fabrication (OF) et ordre de sous traitance déjà lancés.Les stocks disponibles : Les quantités de stocks disponibles sont des données essentielles pour l’élaboration du programme de production. On distingue généralement quatre types de stock : les stocks de matières premières, les stocks des en-cours de fabrication (articles dans le processus de transformation mais non encore terminés), les stocks en transit et les stocks de produits finis. Les données de stocks de matières premières n’ont pas été intégrées dans le PORTERAL.

La gamme de fabrication : Une gamme de fabrication est une séquence d’opérations nécessaires à la fabrication d’une pièce. Elle donne des informations complètes sur le procédé de fabrication du produit (la nature du travail à effectuer, la séquence d’opérations, les durées des opérations, les personnes qui exécuteront chaque opération, les attentes, le stockage…). Ces données sont essentielles pour la planification de la production. Elles facilitent la gestion de la charge et des capacités de productions. C.2 Données financières Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment des matières premières en produits semi-finis ou en produits finis. Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits. Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise. Les calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de fabrication, des produits finis et pour des commandes spécifiques. Le PORTERAL comporte les éléments financiers nécessaires au calcul du coût de production. On a : La façon (en €) : Coût de main d’œuvre La valorisation métal : Coût des métaux utilisés La valorisation pierre : Coût des pierres utilisées La valorisation des composants Le FIP C.3 Coûts hors production Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité. Ils comprennent les coûts de la distribution et d’autres charges indirectes. Les coûts de la distribution correspondent : A la rémunération des vendeurs, des livreurs, des commerciaux…

Aux dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de transports… L’intégration des données nécessaires au calcul des coûts hors production dans le portefeuille n’a pas été possible à cause d’un accès restreint de ces informations. Par conséquence, à ce stade il est impossible de calculer le coût de revient à partir du PORTERAL.

Мission PORTERAL

Piloter l’activité d’une entreprise revient à regrouper des données éparses pour apprécier une situation globale. La transversalité de l’outil de pilotage est donc un aspect très important. Les premiers outils adoptés sont généralement des fichiers Excel, grâce auxquels chaque service suit son activité : chaque pôle fait son propre tableau de bord et le dirigeant, pour obtenir une vision globale doit tous les rapprocher. Ainsi l’intérêt d’avoir un outil pour centraliser les données est primordial sachant que les données des différents services se recoupent et se croisent. L’unification des données dans le PORTERAL permet de diminuer les risques d’incompréhension entre les services et d’établir une cohérence globale. Les données partagées sont plus fiables, et un dialogue est initié de manière globale C.5 Limite de l’outil Sachant que l’outil en question est un fichier Excel, dès lors que les données deviennent importantes, il devient difficile à gérer.

Il est donc essentiel de vérifier que les liens entre les feuilles se mettent bien à jour : c’est un outil statistique à la tenue vite laborieuse. INDICATEURS Le pilotage consiste donc à recueillir des informations pertinentes afin de les analyser, en vue de prendre les décisions les plus adaptées. Pour un bon pilotage, il est primordial de mettre en place et de suivre les indicateurs qui permettront de fournir des visions à court moyen et long terme à l’ensemble de ses équipes. Ces indicateurs doivent être lisibles, compréhensibles, fiables et efficaces. L’outil utilisé doit être simple et adapté pour que tout le monde puisse l’utiliser et l’exploiter. DEFINITION La norme ISO 11620 définit l’indicateur comme étant « une expression (numérique, symbolique ou verbale) employée pour caractériser les activités (événements, objets, personnes) à la fois en termes quantitatifs et qualitatifs dans le but d’en déterminer la valeur ». Cette expression “inclut à la fois des chiffres bruts et des ratios”.

L’indicateur est un outil d’évaluation et d’aide à la décision donc il guide le pilotage d’une action. Quant à lui le tableau de bord est censé « présenter de façon cohérente et pondérée les différents indicateurs permettant au décideur d’agir au mieux, en toute connaissance de cause.» Le tableau de bord est donc une compilation d’indicateurs pertinents recueillis à un instant donné. Actuellement le pôle planification et performance utilise plusieurs fichiers pour sortir les indicateurs et faire sa revue de performance. Dans le cadre de l’amélioration du processus et dans le même esprit de centralisation des données ma deuxième mission consiste à : Mettre en place des indicateurs de performance

Définir des KPI d’analyse et de reporting

Paramétrer des extractions de données sous l’ERP pour sortir les informations clés Traiter et synthétiser les données et créer/améliorer les indicateurs d’analyse Mettre en place des outils de reporting consolidé support aux élaborations de budget METHODOLOGIE POUR LA CONDUITE DU PROJET DE CONSTRUCTION DES INDICATEURS Comme pour toute conduite de projet, il est, au préalable, nécessaire de définir son contexte et de déterminer les objectifs auxquels le projet doit répondre.

Une approche interrogative aide à faire “le tour de la question”

B.1 Le contexte de développement du projet Pour quelle raison veut-on construire des indicateurs ? Sur quoi porte l’évaluation ? Porte-t-elle seulement sur une partie ou bien sur l’ensemble des prestations du service ? A quels objectifs doivent répondre les indicateurs ? Selon les objectifs identifiés, quels sont les indicateurs les plus pertinents ? Pour asseoir le contexte et délimiter le périmètre du projet la méthode des QQOQCP (Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) a été appliquée. De cette façon, ont été déterminés les acteurs du projet, l’objectif du projet, les parties impliquées dans le projet, la durée et les finalités du projet.

B.2 Les acteurs du projet Le projet de construction d’indicateurs a été mené en collaboration avec Mme. Marie FROMONT-DELALANDE et M. Anthony BETAILLE. Toute l’équipe de la planification a été impliquée dans le projet au travers des différentes réunions des groupes de travail.

B.3 L’objectif du projet L’objectif de construire des indicateurs pertinents est de mesurer la performance du pôle. La finalité première est d’évaluer les activités en fonction des objectifs fixés. La volonté d’évaluer les activités répond ensuite à une démarche d’amélioration pour être au plus près des attentes des clients.

B.4. Les services impliqués Le projet a été mené au sein du service planification et performance. Une réunion avec chaque planificateur a été organisée afin de mieux connaître les pratiques. Plusieurs pistes de réflexion ont émané de ces entretiens. L’importance de faire ressortir « l’exceptionnel » et de l’habituel, dans le tableau de bord, a été soulignée à plusieurs reprises.

B.5 La durée du projet Le projet de mise en place d’indicateurs a démarré en juin 2019 avec une échéance prévue pour juillet et terminé en septembre 2019.

B.6 Le suivi et le périmètre du projet Cette partie sera développée plus en détails dans le paragraphe consacré à la conduite de projet. Cependant il est utile de préciser à ce stade que le projet a pour finalité d’évaluer la performance du pôle d’une façon globale et détaillée.

B.7 Les finalités du projet A long terme, ce projet a pour finalité de piloter le pôle, de réaliser le rapport de performance mensuel et annuel et de communiquer sur son activité.

B.8 Conduite de projet Des réunions de travail ont été planifiées avec Mme. Marie FROMONT-DELALANDE et M. Anthony BETAILLE dès le mois de juillet et ce, jusqu’à fin, pour prendre en compte les contraintes à chaque étape .L’équipe du service planification et performance était informée de l’avancement du projet à l’occasion des réunions de service. Pour impliquer l’équipe au projet, les réflexions menées lors des réunions-projet étaient reprises dans des réunions individuelles avec les planificateurs. Les premières réunions ont consisté à entamer la réflexion et à découper le travail en étapes. Les différentes étapes ont été reportées dans un planning de type diagramme de Gantt, présenté ci-après : La construction de l’outil pour sortir les indicateurs de performance a pris un peu plus de temps que prévu. Le travail pour récupérer les données a été très laborieux et nécessité d’être très patient.

RAISONS DE LA MISE EN PLACE D’UN NOUVEAU SYSTEME DE TABLEAUX DE BORDS

La décision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement dans le cheminement du déploiement d’une stratégie. Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux défauts : Les indicateurs n’étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De plus sur le total des indicateurs chacun a sélectionné ses propres indicateurs et en a développé d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d’indicateurs donc d’outils de pilotage, au sein de l’organisation. D’un côté, nous pouvons dire que ces indicateurs sont plus fidèles puisqu’ils sont libérés des enjeux de reporting.

J’entends par-là que ces informations ne souffrent pas d’une rétention d’information ou d’une minimalisation des risques. Toutefois le rôle d’un bon système de tableaux est non seulement d’assurer un bon pilotage de l’opérationnel mais aussi d’assurer une bonne coordination entre les différents tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant conduisaient inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation.

D. ANALYSE DE L’EXISTANT A partir de l’analyse de l’existant, a été amorcée la construction des indicateurs. Dans un premier temps, une approche par processus a été envisagée. Ce travail détaille, pour chaque fichier, toutes les actions qui en découlent. L’analyse de l’existant a permis de repérer des pratiques et des outils déjà en place, qu’il convient d’améliorer certes, mais qu’il est également préférable de conserver pour ne pas révolutionner toutes les pratiques de travail. Pour ces raisons, il a été décidé de construire les indicateurs à partir du TdB CODIR PHJ. L’analyse de l’existant à également permis de révéler que le service possède déjà des éléments pour le suivi de ses activités. Elle a également permis de mettre en lumière certaines lacunes, notamment l’absence d’objectifs liés aux statistiques existantes. La suite du projet a consisté, à améliorer les indicateurs existants et à définir les nouveaux indicateurs de performance.

RECENSEMENT DES BESOINS DES UTILISATEURS

Les utilisateurs auront à exprimer leurs besoins en matière d’information de pilotage. En effet, les tableaux de bords leur étant destinés, c’est à eux qu’il reviendra de les alimenter en données. Pour cela, j’ai décidé de procéder par des entretiens avec les planificateurs. DEFINITION DES OBJECTIFS Les objectifs sont la déclinaison quantifiée, datée et opérationnelle des missions incombant au responsable. La notion d’objectif est fondamentale puisque tout le système de contrôle est basé sur leur formalisation. Leur formulation doit être claire, l’horizon de temps fixé et la mesure de leur réalisation possible. Ces derniers peuvent être tant qualitatifs que quantitatifs. La majorité des objectifs ayant été préalablement définit j’ai décidé de ne peut pas m’attarder dessus et de passer à l’étape suivante. Néanmoins ce point a été abordé avec ma tutrice et le responsable du service lors de la phase de conception de l’outil de reporting.

G. LE CHOIX DES INDICATEURS Cela reste la partie la plus délicate du travail. C’est sans doute celle qui a connu le plus de modifications, d’aménagements et de remises en cause. La nécessité de construire un outil servant au pilotage de façon globale tout en limitant le nombre d’indicateurs est à elle seule une contrainte forte. Par ailleurs, nous avons voulu nous appuyer sur l’existant en matière de normalisation des indicateurs. Dès lors l’élaboration d’un tableau de bord s’apparente à un travail d’élimination et de réduction progressive. Lorsque le nombre d’indicateurs est réduit, chaque choix doit être justifié et explicité bien qu’il demeure d’une façon ou d’une autre arbitraire et contestable. Enfin, le travail sur les indicateurs demande minutie et rigueur.

NIVEAUX Trois niveaux à distinguer au plan des structures à évaluer : • POLE HAUTE JOAILLERIE (ENTITE) • FAMILLE TECHNOLOGIQUE • UNITE DE PRODUCTION (+ ATELIERS)

LE REFERENTIEL DES INDICATEURS

Un référentiel des indicateurs a été réalisé. La première partie du référentiel reprend, sous la forme d’un tableau, les indicateurs, leurs références et les objectifs d’évaluation auxquels les indicateurs sont censés répondre. La deuxième partie du référentiel précise sa périodicité et informe sur les modalités de calcul et de récolte des données. Les indicateurs qui apparaissent en rouge dans le tableau sont les indicateurs dont les résultats attendus restent à définir. Ce point, essentiel, sera également abordé dans cette partie. A chaque indicateur est affectée une référence unique, combinaison d’une lettre et d’un chiffre. REFERENTIEL INDICATEURS OBJECTIFS
PERIODICITE CALCUL RECOLTE DE DONNEES A001 Taux de service (sur date initiale, Volume, Engagée, sur OA) : Mesure la quantité de produits livrés comparée au volume total de commandes sur une période donnée. X Mensuelle (Commandes livrées@ dans le délai*100)/(Commandes à livrer) ANALYSIS ET TdB QUOTIDIEN A002 Livraisons (en avance et en retard) : Répartition des volumes de livraisons X Mensuelle ∑ des volumes de livraisons (par catégorie) ANALYSIS A003 Livraisons en façon Mensuelle ∑ de la façon des pièces livrées (par catégorie) PORTERAL ET ANALYSIS A004 Facon Moyenne Mensuelle PORTERAL A005 Retards en volume (par profondeur) X Mensuelle ∑ des pièces en retards (réparties par profondeur) ANALYSIS A006 Retards en façon (par profondeur) Mensuelle ∑ de la façon des pièces livrées (réparties par profondeur) PORTERAL ET ANALYSIS A007 Répartition des heures réelles/atelier interne (Joaillerie, Sertissage, Polissage) Mensuelle ∑des heures /métiers/atelier PORTERAL ET ANALYSIS A008 Ecart relatif : Nombre d’Heures Réelle vs Nombre d’Heures Théoriques (Joaillerie, Sertissage, Polissage) / Atelier interne Mensuelle (∑des heures théoriques -∑des heures réelles)/ (∑des heures théoriques /métiers/atelier

PORTERAL ET ANALYSIS A009

Corrélation Nombre d’heures réelles vs Facon Mensuelle

PORTERAL ET ANALYSIS J. L’ADAPTATION DES OUTILS Pour permettre le recueil des données nécessaires au calcul des indicateurs, les outils existants ont été adaptés au changement. Le tableau Excel TdB CODIR PHJ a été modifié et complété avec de nouveaux critères. J’ai décidé d’utiliser ce fichier parce que la procédure à suivre pour mettre à jour le fichier est simple. De plus le fichier contient déjà une grande partie des données nécessaires au calcul des indicateurs.

K. EVOLUTION DU FICHIER TDB CODIR PHJ TdB CODIR PHJ : Etat Initial TS sur OA TS sur Date Replan TS sur OF LIV OF Retard sur OF TdB CODIR PHJ : Etat Final TS sur OA TS sur Date Replan TS sur OF LIV OF RETARD SUR OF

PORTERAL TdB Quoti Les données du fichier PORTERAL sont importées de manière automatique via une macro. L’importation des données du TdB Quotidien se font via une opération copier-coller. K.1 Schéma de fonctionnement du TdB CODIR PHJ « INDICATEURS »

L. REPORTING a- Définition Le tableau de bord est « un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions ». Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations nécessaires pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et prendre les décisions adéquates.

Le caractère synthétique des informations est essentiel afin de mettre en valeur celles qui nécessitent une attention particulière de la part du pilote. ⇒ Ainsi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrôle des performances. Les tableaux de bord contribuent à une décentralisation de la prise de décision dans la mesure où ils permettent à chaque manager de disposer de ses propres indicateurs. Cependant, des arbitrages centralisés doivent parfois avoir lieu afin d’optimiser les ressources et augmenter la réactivité de l’organisation.

Le reporting est un outil complémentaire aux tableaux de bord de gestion dans la mesure où il assure la remontée d’informations de synthèse vers le niveau supérieur. Il s’agit de rendre compte de la performance de l’entreprise grâce à une présentation de ses principaux résultats par activité.

Le reporting facilite la communication remontante tout au long de la ligne managériale. Le reporting répond à plusieurs missions :
– il focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués,
– il synthétise les informations destinées aux supérieurs hiérarchiques,
– il permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’alerter rapidement sur les dérives significatives,
– il facilite la communication et crée la cohésion des équipes autour des objectifs communs Le reporting est utilisé pour voir, comprendre et apprécier les situations, évaluer l’importance des variations et écarts et en faire le suivi (localiser les problèmes, décider et agir).

Il remplit les fonctions suivantes :

• Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et écarts significatifs ou exceptionnels et autorise les responsables à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui est normal, le gestionnaire a de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit.

• Déclenche des actions ou requêtes : il confirme de manière structurée les impressions du responsable et lui indique la nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone à problèmes, il oriente les corrections à mener ou les pistes à explorer avant d’agir.

• Contrôle de l’autonomie conférée : la délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau d’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres résultats.

• Facilite la communication et la motivation : en rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le reporting favorise la communication et l’échange d’informations entre les responsables afin d’améliorer la performance. L’outil peut également contribuer à la motivation du personnel dans la mesure où il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise l’autocontrôle. Dans un rapport, les informations quantitatives sont les plus importantes. Un nombre en tant que tel ne présente pas d’intérêt. En revanche, lorsqu’il est comparé à d’autres nombres, il prend tout son sens. Les nombres mesurent la performance, repèrent les opportunités et prévoient le futur. L’information quantitative est souvent représentée sous forme de graphique. Le but est de bien choisir le graphe pour mettre la valeur en premier plan.

Il y a 6 étapes à suivre : Préciser le message à communiquer et identifier les données nécessaires à sa communication. Déterminer si un tableau de chiffres, un graphe ou une combinaison des 2 est nécessaire à la communication. Si un graphe est nécessaire, on observe alors les 4 étapes suivantes : Déterminer le meilleur moyen pour représenter visuellement les valeurs numériques. Déterminer comment afficher chaque variable.
Déterminer le meilleur rendu graphique. Déterminer si des données particulières doivent être mises en évidence. Les tableaux sont particulièrement utiles lorsqu’il s’agit de montrer des valeurs précises. En revanche les graphiques sont préférés lorsque le message à communiquer réside davantage dans la forme que la précision des valeurs. b-Choix de l’outil Pour la construction de l’outil de reporting j’ai décidé de me servir de Power BI qui est une solution de business Intelligence développée par Microsoft.

Elle comporte une suite d’outils permettant aux entreprises d’importer des données et de les transformer en informations exploitables. L’outil se veut être une véritable aide à la prise de décision stratégique grâce à son système d’analyse de données multi source. b. 1 Une intégration ouverte et simplifiée des données La solution de Microsoft est avant tout facilement déployable et intégrable aux équipes. Cette intégration rapide permet de limiter les coûts et facilite son implémentation. L’outil Power BI Desktop permet de combiner les données en provenance de nombreuses sources. b.2 Des visualisations personnalisables et dynamiques De plus, la solution crée des représentations visuelles telles que des rapports interactifs. Des accès à des centaines de visuels de données sont disponibles. Tout cela permet de concevoir des rapports personnalisés open source Power BI optimisable pour tout type d’affichage comme le mobile. L’interface de type glisser-déposer facilite son utilisation. Les tableaux de bord personnalisés se mettent à jour en temps réel et permettent à tous les utilisateurs, même sans compétences techniques, de comprendre et exploiter les données entreprises. b.3 Des visualisations personnalisables et dynamiques Power BI sécurise pleinement sa solution et les accès par utilisateurs qu’il est possible de contrôler depuis un emplacement central. c- Modélisation Cette modélisation a eu lieu en deux étapes :

Dans un premier temps j’ai réalisé un modèle de reporting sous Power BI. Il s’agissait d’un document de travail privilégiant les pistes de réflexion autour des indicateurs et la maquette à partir de laquelle construire l’outil lui-même. Dans un deuxième temps, j’ai testé le modèle en utilisant des données fictives. Cette maquette a évolué au fil du temps en fonction des données que j’ai eu à ma disposition et des réunions hebdomadaires Modèle Version 1
Modèle Version Finale

Dans la dernière version, après discussion avec ma tutrice et le responsable planification j’ai décidé d’intégrer les indicateurs financiers (les livraisons et les retards en façon- voir déf p.30) dans chaque page au lieu d’avoir tout sur une seule. En outre, au lieu de faire INT/EXT, j’ai décidé de créer une page destinée à l’analyse de la performance des Unités de Production interne et quatre autres pages destinées aux ateliers externe. D- Formation Power BI : Planificateurs Avant la mise en place de l’outil on m’a demandé de faire une courte formation de Power BI aux planificateurs. FORMAT : PRESENTATION PPT (10 minutes) + EXEMPLE D’APPLICATION (20 minutes) d- Reporting d.1 Pole Haute Joaillerie DESCRIPTION : Cette première page du rapport permet d’évaluer la performance globale du pôle. Elle comporte des indicateurs de : Fiabilité : Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée correspond à celle spécifiée dans le cahier des charges. Pour la logistique, la fiabilité traduit la capacité de répondre à la demande client selon un niveau de service fixé (Taux de service) Activité :

Pièces livrées : En quantité (en avance, à temps et en retard) et en façon.
Profondeur du retard de livraison : En quantité et en façon. Pour aider les responsables à la mise en place d’actions correctives il faudrait pouvoir qualifier les retards. Je n’ai eu le temps de mettre en place ce fichier, mais il serait très intéressant de collecter les motifs et de mettre en place des indicateurs basés sur ces données. L’identification des causes permettra de voir si les problèmes sont récurrents ou pas, et de mener des actions/démarches d’améliorations. On pourra également corréler ces indicateurs avec les KPI existants pour faire des analyses plus approfondies.

Façon Moyenne : Représente le coût unitaire. Il se calcule en divisant le coût total de la main d’œuvre par la quantité de biens produits. Cet indicateur permet de connaître l’évolution du prix unitaire. De plus, elle lui permet d’identifier les éléments qui influent sur le résultat et sert donc comme support pour prendre des mesures correctives.d.2 Famille Technologique DESCRIPTION : Cette deuxième page du rapport permet d’évaluer la performance de chaque famille technologique (H3, H5 et H6). Les éléments présents sont les mêmes que ceux présentés ci-dessus (PHJ). d.3 Focus « Fine Jewellery » DESCRIPTION : Cette page du rapport permet de faire un focus sur le résultat d’activité de la Fine Jewellery. Les éléments présents sont les mêmes que ceux présentés dans la partie Pôle Haute Joaillerie. d.4 Organisation Code DESCRIPTION : Cette page du rapport donne un aperçu global des indicateurs de performance par Organisation Code (voir présentation HJ, NJ, FJ et CS p.10). On retrouve les mêmes indicateurs que ceux mentionnés ci-dessus (Pôle Haute Joaillerie). d.5 Unité de production : Interne DESCRIPTION : Cette page du rapport donne un aperçu global des indicateurs de performance des unités de production interne. On retrouve les mêmes indicateurs que ceux mentionnés ci-dessus (Pôle Haute Joaillerie). d.6 Unité de production et ateliers externe DESCRIPTION : Cette page du rapport donne un aperçu global des indicateurs de performance de l’UP et des ateliers externe (voir présentation p.10). On retrouve les mêmes indicateurs que ceux mentionnés ci-dessus (Pôle Haute Joaillerie). d.7 Analyse des Heures : Ateliers Interne DESCRIPTION : Cette page du rapport est destinée à une analyse des heures de travail des ateliers internes. Elle comporte

La répartition des heures de joaillerie, de sertissage et de polissage L’évolution des écarts relatifs entre les heures de travail théoriques initialement définies et les heures de travail réelles : % ECART = ((Heures de travail réelles-Heures de travail théoriques)*100)/(Heures de travail théoriques)

Si la valeur est supérieure à zéro, cela signifie que l’atelier a dépassé le quota initialement défini.
Dans le cas inverse (si % Ecart < 0), l’atelier a réalisé moins d’heures de travail que prévues.

Si %Ecart =0, l’atelier a respecté le critère des heures de travail. d.8 Comparaison : FISCAL YEAR DESCRIPTION : Cette page du rapport comporte une comparaison des résultats du FISCAL YEAR 19 et du FISCAL YEAR 20. Elle comporte une comparaison de : La façon moyenne : par famille technologique, par catégorie (Gamme, Nouveauté, Commande Spéciale)
La façon globale. Les volumes de livraison par famille technologique, par catégorie (Gamme, Nouveauté, Commande Spéciale) M. CONCLUSION : MISSION INDICATEURS La création d’un outil de reporting global qui centralise les données métiers permet de sensibiliser tous les pôles à l’avancement global. Chaque département élabore son reporting, mais peut avoir accès aux reportings des autres. Cela aide à prendre conscience des conséquences des actions de chacun. Elle permet également de présenter clairement les résultats d’analyse, à l’occasion de réunion sans besoin d’être un spécialiste pour les comprendre. En outre, les services seront plus impliqués et participeront plus activement au respect des objectifs globaux de la structure.

N. EVOLUTION DE L’OUTIL Les indicateurs doivent induire l’action. Cela signifie qu’outre l’établissement de constats, les indicateurs doivent permettre au manager de prendre les décisions nécessaires pour corriger une dérive, amplifier une action ou saisir une opportunité avant qu’il ne soit trop tard. La majorité des indicateurs figurant dans cet outil sont des indicateurs de résultat donc essentiellement orientés vers la mesure de la performance passée. Les décideurs doivent pouvoir disposer, de façon rapide et facile, de toutes les données nécessaires pour résoudre un problème puisqu’ils doivent être réactifs. Pour cela, tous les acteurs de l’entreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les informations. Ainsi, pour faire face à un environnement incertain, les managers ne peuvent se limiter à l’évaluation de la performance passée. L’outil doit pouvoir renseigner le responsable sur la façon de remédier aux écarts entre le réel et le prévisionnel. Ainsi le manager sera capable de mesurer la performance à venir de l’entreprise. Les déterminants de la performance ne doivent se limiter aux seuls indicateurs de résultat mais doivent donner une vision d’ensemble de la réalité de l’entreprise pour prendre les décisions. En outre, pour anticiper et mieux coordonner ses efforts, il serait intéressant de réaliser le pilotage en temps réel et avec des données dynamiques. Baser les analyses sur des outils dynamiques est plus qualitatif.

BILAN DU STAGE CARTIER JOAILLERIE INTERNATIONAL

Ce stage m’a beaucoup appris, tant au niveau professionnel qu’au niveau personnel. Les apports que j’ai tirés de cette expérience professionnelle peuvent être regroupés autour de trois idées principales: les compétences acquises, les difficultés rencontrées et les solutions apportées. APPORT DU STAGE Ce stage au sein du service planification et performance m’a permis de tirer de nombreux enseignements. J’ai eu à m’adapter à un environnement professionnel nouveau et très différent de mes autres expériences professionnelles. J’ai eu l’occasion de réutiliser une partie de mes connaissances acquises à l’école des Mines de Nancy.

En outre, par le biais de ce stage ; j’ai exploré le domaine du luxe dont je ne connaissais pas grand-chose avant. J’ai également remarqué que les compétences exigées lors des cours à l’école (précision, rigueur, concentration…) servent au quotidien dans le monde de l’entreprise. De plus, tout au long de ce stage, j’ai toujours été bien entouré et bien encadré. Les explications nécessaires m’ont été données pour que je puisse ensuite me débrouiller seul dans la réalisation du projet. Cela m’a permis de prendre plus confiance en moi. J’ai rapidement eu ma propre marge de manœuvre en ce qui concerne l’organisation du travail que j’avais à réaliser. Par ailleurs, la bonne ambiance qui régnait dans les bureaux m’a permis de me sentir à l’aise dès les premiers jours.

DIFFICULTES RENCONTREEES

Pour les difficultés rencontrées la phase de collecte de données a pris plus de temps que prévu. CONCLUSION L’objectif du projet était de créer un modèle de gestion des coûts de production et de mettre en place un outil de suivi des indicateurs de performance pour faciliter le pilotage. Pour cela il fallait dans un premier temps regrouper toutes les données puis mettre en place un outil de suivi des indicateurs.

Tout au long du stage nous nous sommes efforcés de suivre une démarche logique, rigoureuse et scientifique pour bien définir et justifier toutes les étapes. J’ai pris du temps pour comprendre le fonctionnement de l’environnement de travail et pour analyser les bases de données. Au niveau personnel, cette étude m’a permis de travailler en autonomie et d’avoir ma propre marge de manœuvre.