Comment bien conduire un projet

Avant d’entamer les différentes étapes adoptées pour la conception des tableaux debord, il serait éronné d’imaginer qu’il y a une démarche prête à porter car chaqueentreprise est particulière et ne pourra pas être traitée par un cadre standard etuniversel dans la mesure où elle cherche à répondre à un certain nombre de besoinsou de préoccupations de gestion (objectifs), utiliser des données disponibles produitespar les systèmes d’information ou recourir à des exemples existants(benchmarking).

1- Détermination des grandes orientations du projet. La démarche doit partir du sommet de la hiérarchie dont l’engagement estindispensable.

La direction générale sait ce qu’elle veut, peut et doit attendre d’unsystème de tableau de bord pour qu’il aboutisse à un outil de dialogue et de décision.

La direction devra fixer les missions du système (pilotage, motivation, veille oucontrôle) qui seront différentes selon que la structure est centralisée ou non. C’estencore à elle d’établir le plan d’action et de déterminer les objectifs de la société quisont consignés dans les tableaux de bord des dirigeants.

Une cellule de projet ” tableaux de bord”sera constituée, pilotée par un “technicien”compétent (contrôleur de gestion, consultant ou autres).toutefois, s’il n’est pasfamiliarisé avec la méthode de conception d’un tableau de bord, il est indispensablequ’il commence par se former afin d’être capable d’animer le dit groupe de projet. cedernier devra établir un calendrier réaliste et acceptable par tous.Il est recommandé que le responsable de projet et l’informaticien travaille en binômedès le début.

Dans le même temps, les futurs utilisateurs seront informés de cenouveau système et de ses objectifs.La création d’un réseau de tableaux de bord est un projet important qui nécessite d’être conscient des impacts organisationnels, culturels, voire politiques, surl’entreprise.

2- Les différents services concernés en clarifiant les responsabilités L’architecture des tableaux de bord doit coïncider avec la structure organisationnelle ;elle exige la mise en évidence d’une organisation formelle permettant de clarifier lesdifférentes responsabilités.

Dans l’optique d’une approche participative des servicesconcernés ont été identifiés et sensibilisés sur l’importance du travail qui aura lieu enpassant à la fois par un découpage en petites unités proches du terrain qui s’emboîtentdans un organigramme de gestion, par une délégation des responsabilités formalisées(définition de missions, fonctions et tâches) et par une négociation d’objectifs, de moyens et de calendriers.

On distingue quatre types de centres de responsabilités.

Le centre de coût productif.

L’objectif des responsables est de réaliser un programme de production en optimisantles consommations des ressources.

La responsabilité portera sur le programme deproduction, les charges d’activités, et de structure sans aucun objectif de marge.

Exemple: pour un responsable de production- Concevoir les procédés et les méthodes de fabrication. Définir, mettre en place et organiser les moyens matériels et humains deproduction. Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantité, qualité, de coûtet de délai.

Le centre de coût support.

L’objectif du responsable est assurer le meilleur service possible avec les montantsalloués au budget. La responsabilité s’exercera sur l’optimisation des chargesbudgétisées. Il n y aura pas, ici non plus, d’objectif de marge. 26 Exemple: pour un responsable du personnel- gérer les ressources humaines, c’est-à-dire procurer à l’entreprise leseffectifs en personnel nécessaires afin de lui permettre d’atteindre sesobjectifs d’activité à court et moyen terme.- assurer la satisfaction des besoins tant matériels que sociaux auxdifférentes catégories de personnel. .-veiller au respect des dispositions légales et conventionnelles concernantle droit du travail.

Le centre de revenu.

La mission des responsables est d’optimiser le montant des recettes, tout en maîtrisant le budget des dépenses nécessaires. La responsabilité portera sur leprogramme des vents, les recettes, les charges d’activité et de structure.

L’objectifde marge ne sera pas non plus pris en compte.

Exemple:

– pour un responsable commercial

– élaborer et mettre en uvre la stratégie commerciale et le plan marketing.

– contrôler la mise en uvre des programmes d’action et analyser les résultatsobtenus.

– assurer la coordination avec les autres services, et notamment la fabrication.

Le centre de profit.

Le responsable a une mission globale qui consistera à maximiser un objectif demarge ou de résultat .la responsabilité portera sur le programme d’activités, lesrecettes, les charges et surtout la marge.

Exemple:

-pour un patron de la société

– accroître la rentabilité du capital investi de 8%.

Le recensement des besoins des utilisateurs. Les utilisateurs auront à exprimer leurs besoins en matière d’information depilotage, en effet, les tableaux de bord leur étant destinés, c’est à eux qu’ilreviendra de les alimenter en données. Il est recommandé de procéder par desentretiens libres.

Au cours de cette phase, des besoins importants, mais aussid’autres inadéquats, risquent de s’exprimer. le groupe projet devra alors recentrerles demandes des utilisateurs sur les “clignotants vitaux ” tout en vérifiant leurcohérence avec les objectifs de la direction .

Bien entendu, l’opérationnel maîtrise ce qui fait le succès de son activité. Mais se sentira-t-il concerné par ce qui le touche moins directement (frais financiers liésaux délais de règlement accordés aux clients pour un commercial).

De même, répondra-t-il à son compte des actions ponctuelles lancées par ladirection (indicateurs de train de vie pour sensibiliser aux frais indirects)?

L’analyse des besoins des utilisateurs comporte deux étapes qui s’enchaînent.

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