Système management qualité et certification “pas à pas”

 L’entreprise, son environnement et le domaine de la gestion connaissent au fil du temps divers changements, le rôle et la place du salarié aussi.

En passant par une conception purement quantitative à une conception qualitative, les ressources humaines occupent désormais un statut de haute importance dans le bon fonctionnement d’une entreprise. Constituer, fidéliser et optimisé un effectif qualifié, motivé et au moindre cout sont l’un des principaux objectifs de la gestion des ressources humaines.

La motivation est souvent synonyme de rendement dans le domaine de la gestion, il ne faut pas nier qu’un personnel motivé dans son travail constitue l’une des plus grosses richesses de l’entreprise dans lequel elle doit le plus investir. Cependant, l’entreprise souffre aujourd’hui de mobilisation et de motivation des ses effectifs, les attentes des deux parties peinent à ce joindre et les objectifs sont rarement atteints.

Mais aussi, le style de leadership joue un rôle important maintenant suite au développement socioculturel dans la concrétisation des objectifs et motivations des employés. Le présent rapport abordera d’une manière théorique et pratique le résultat de l’instauration d’un système de management sur la motivation du personnel et la performance de l’entreprise « Le Cercle imprimeur ».

De ce fait, plusieurs activités ont été réalisées pour mettre fin à la problématique traité. « Si vous prenez soin de vos employés ils prendront soin de votre entreprise » Richard Branson.

CONTEXTE DE L’INTERVENTION PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION: LE CERCLE IMPRIMEUR est une S.A.R.L crée en 1999 par M.YOUSSEF JEMAL, elle opère dans l’impression Offset et numérique de tout type de document sur différent supports, (affiches, flyers, autocollants, dépliants, brochures,…). Figure 1 : Fiche Signalétique de l’entreprise : Raison Sociale LE CERCLE IMPRIMEUR Date de création 1999 Statut Juridique S.A.R.L Capital 6, 000,000 MDH C.A 2018 3, 000,000 MDH Activité Impression de tout type de document Effectif 28 salariés N°PATENTE 34039570 Figure 2 : Principaux Clients Figure 3 : Principaux Fournisseurs de papier Figure 4 : Organigramme Source : Ahmed Guermoudi Mandat : Conception d’un système de gestion motivant pour le personnel et améliorant la performance de l’entreprise mais aussi permettant aux responsables d’avoir un processus de suivi des objectifs personnels et collectif.

Objectif Général : Concevoir et mettre en place un système de gestion structuré et motivant pour redresser la performance de l’entreprise. Objectifs Spécifiques : Décrire le système de gestion actuellement présent dans l’entreprise et faire ressortir les point faibles de ce système ; Diagnostiquer le système de rémunération ; Concevoir et proposer des améliorations motivantes pour les subordonnés Proposer un nouveau système de gestion et de rémunérations Activités à réaliser et résultats attendus.

Exécution d’une analyse organisationnelle pour avoir plus d’information sur le system de management actuel et pouvoir proposer des améliorations Conception et proposition un system managérial motivant Résultats attendus : Une amélioration du climat de travail et une remotivassions des employés. Instauration d’un style de leadership participatif permettant le regroupement et l’instauration d’objectifs communs. Une formalisation du système de rémunération.

Redressement de la croissance de l’entreprise et amélioration du CA. Fidélisation des employés à long terme avec un savoir faire rare et d’excellence.

CADRE CONCEPTUEL

La problématique : La chute de la performance et la démotivation des employés notamment les plus anciens d’entre eux, ceux qui ont acquis une main d’œuvre qualifié rare sur le marché de l’emploie, une main d’œuvre qui constitue le moteur de l’activité de l’entreprise « LE CERCLE IMPRIMEUR » sont la plaque tournante de la problématique de cette étude, une problématique qui selon M. YOUSSEF JEMAL, directeur de l’entreprise, est à l’origine du problème de performance affaiblie et stagnation du CA depuis 2017.

Cependant, dans le contexte de organisationnelle de l’entreprise LE CERCLE IMPRIMEUR et selon les premières discutions tenues avec le directeur, les stratégies de motivation et pratiques de leadership participatif ne sont pas au centre d’intérêt de l’organisation. Le directeur se sent débordé par les absences des employés, leur démotivation exprimée par une performance en chute libre, le problème de respect des délais…

De ce fait, il n’est donc pas surprenant que la performance de l’entreprise s’est affaiblie et la démotivation est apparue si des changements de gestion des ressources humaines et style de management ne sont pas établies. Il donc primordiale de prendre conscience de l’état actuel de l’entreprise et de ses employé et d’être a la même longueur d’onde entre l’évolution de l’entreprise et son changement organisationnelle.

Cadre théorique de l’intervention.

Comment déclencher la motivation synonyme de performance à travers un style de Leadership ? Pour répondre à cette question il est donc nécessaire d’étudier les variables suivantes : Style de leadership comme variable indépendante et performance comme variable dépendante. Le leadership : Ce qu’il faut savoir en premier lieu c’est que la définition du style de leadership n’est pas unanime est à évoluer au fil du temps, ce concept peut être interpréter de plusieurs manière. Selon James MacGregor Burns X (1978), l’un des plus grands spécialistes des études sur le leadership, ce phénomène est l’un des plus observés et les moins compris.

Burns a notamment distingué entre deux types de leadership : Le transactionnel et le transformationnel. Et par cela, l’approche de leadership transactionnel met l’accent sur l’identification du besoin et la relation économique pour encourager le rendement et l’atteinte d’objectifs sans faire plus sur l’échange et les avis des subordonnées. L’approche de leadership transformationnel quant à elle déclenche la stimulation et l’innovation, mais aussi, permet aux subordonnées d’impacter la décision et la vision de l’organisation.

Les études de Burns on par la suite été reprise dans un contexte organisationnelle par Bass X (1985) et on démontré selon lui que le comportement d’un leader peut regrouper ces deux approches et que le leader peut se comporter des deux styles transformationnel et transactionnel en même temps. D’autre part Stogdill X (1974), dénombre dans son enquête dans le « Handbook of Leadership » pas moins de quarante définitions du leadership selon plusieurs points de vue. La grande partie de ses définitions se mettent d’accord sur l’influence, le comportement et les actions. Stogdill a constaté que la personnalité et les situations jouent un rôle dans le leadership, les leaders dans une situation ne peuvent pas nécessairement être des leaders dans une autre situation différente et que le leadership n’est pas une passion, c’est une relation de travail entre le leader et les autres membres du groupe.

Il a aussi dégagé plusieurs attraits positifs du leadership : Tirer vers la responsabilité les subordonné et leur faire ressentir leurs importance dans l’organisation, inciter la vigueur et la persistance de la poursuite des objectifs et faire comprendre le but et la finalité, la prise de risque, suscité l’exercice de l’initiative, la confiance en soi et l’originalité dans la résolution de problèmes, l’acceptation des conséquence de la décision et des actions, la capacité a absorber le stress interpersonnel et la gestion de conflit, volonté et tolérance, puis finalement la capacité à influencer le comportement des autre et l’interaction social en fonction du but recherché, soit l’art de convaincre l’autre et la maitrise de la communication.

Les études de Rensis Likert (1903 – 1981) connu sur les styles de management rapporté dans le New Patterns of Management, McGraw-Hill, (1961) X ont distingué 4 styles de directions : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif. Le style autoritaire : La concentration sur le respect des ordres et la prise de décision unique sont les mots clés de ce style, le manager impose ses idées et peut même allez jusqu’à la sanction, il ne se soucie pas de l’avis de ses employés et impose le changement.

Ce qui amène souvent a des confrontation et conflits d’intérêts et don un climat de travail malsain. Le style paternaliste : Qui vient de la relation paternelle, autorité et confiance, le dirigeant prend rarement l’avis de ses subordonnés et n’en prend pas vraiment compte, il prend autoritairement la décision. Le style consultatif : une relation de confiance, d’entretien et de partage d’idée entre le dirigeant et les subordonnés, il consulte avant la prise de décision et encourage l’adhésion au groupe et un partage de valeurs. Ce qui instaure l’esprit d’appartenance.

Le style participatif.

Ici, l’implication des salarié et la principal chose recherche à travers la participation des subordonnés à la prise de décision mais aussi à l’intéressement aux résultats de l’entreprise. le management participatif est un model très intéressent mais aussi prometteur, facile a appliquer sur toute entreprise il garantie une efficacité à long terme et une motivation des subordonnés, selon Likert (1961) il reste le plus efficace car le fait d’encourager les échanges et interaction entre les individus facilite la résolution de problème dans le groupe, engendre une influence mutuelle.

Le management participatif se veut mobilisateur des acteurs de l’entreprise, il incite à l’implication dans l’atteinte d’objectifs fixé pour faire ressentir le sentiment d’appartenance et d’épanouissement.

Les reflexes a adopté dans se mode de management sont la communication, l’écoute, la collaboration et le partage, mais aussi la délégation de pouvoir qui permet de responsabiliser et faire ressentir l’importance dans l’atteinte d’objectifs, instaure une relation de confiance mutuelle et pousse à challenge. Ce système permet donc de s’imposer et se différencier par rapport aux autres systèmes de gestion, cependant le rôle de la rémunération n’a toujours pas été invoqué et est tout aussi important, surtout, dans le contexte le l’organisation organisationnel, la rémunération se présente pour la plus grande part le premier motivateur.

L’enquête mené en 2011 par Jacque Forest, Marylène Gagné, Sarah Girouard, Nathalie Houlfort et Laurenec Crevier-Braud X« Quelles sont les meilleurs pratiques pour vous motiver », a permis de démontrer plusieurs relation entre rémunération et motivation notamment le fait qu’un employé qui perçoit une rémunération équitable et juste par rapport à son travail et un fait motivateur qui pousse a donner plus en vue de percevoir plus et ceci dans une vision d’évolution.

Par ailleurs la notion de performance doit être bien comprise avant d’entamée le changement organisationnel, visé la performance c’est visé quoi au jute ? La performance: mot-valise, un concept flou et multidimensionnel La notion de performance a fait l’objet de nombreuses recherches et a susciter l’engouement de puiseurs. Dans la littérature ainsi que dans le milieu organisationnel, le concept de performance a connu des transformations au fil de l’évolution des environnements divers (Littéraires et organisationnels).

Étymologiquement, l’origine du mot performance (Apparue dans le dictionnaire français en 1839) viens de l’ancien français « parformer » qui, au 13ème siècle, signifiait « accomplir, exécuter, réaliser », il intervient pour transcrire la manière dont un individu accomplie un exploit ou un rendement. Selon Jennifer Kerzil X (2009) la performance est la concrétisation d’un niveau individuel de compétence dont l’effet observable et mesurable qui est produit par un comportement ou une action, elle se réfère toujours à son acteur et au rendement lié à l’action.

Dans le milieu organisationnel plusieurs on essayer de définir la performance, qui d’ailleur dans ce contexte est liée à la performance managérial et/ou organisationnelle : Pour Rolsatas (1998) la performance organisationnelle est le résultat de la relation des sept critères : efficacité, efficience, qualité, productivité, qualité de travail, innovation et rentabilité. ces critères peuvent aussi être considéré comme objectives de performance.il n’est pas possible d’établir une définition précise de performance car elle dépend des sept critères de performance, cela ne peut pas être clairement défini. Bernadin (1995) veut définir la performance comme le résulat des effets du travail, car elle combine les objectifs stratégiques de l’organisation, la satisfaction du client et les contributions économiques.

Elle doit prendre en compte à l’effort déployé et le résultat de l’effort fourni et est atteinte lorsque tous les efforts porte verts la réalisation des objectifs fixés et la satisfaction d’attente client. L’auteur souligne aussi que les objectifs et la satisfaction ne sont pas mesurables avec précision. Pour définir la performance, Bourguignon (1997) a canalisé sa signification vers trois grand sens : La performance est un succès.

La performance n’existe pas en soi. Cela varie selon les représentations du «succès» des entreprises ou acteurs. La performance est le résultat de l’action. Cette signification ne contient que de la valeur. La mesure de la performance est comprise comme une évaluation des résultats obtenus, au cours d’un processus, d’une activité.

La performance est l’action. À cet égard, la performance est un processus et non un résultat qui se produit à un moment donné. La performance permet d’atteindre les objectifs organisationnels, selon la définition d’Annick Bourguignon. Cette définition s’applique dans tous les domaines de la gestion (contrôle de gestion, politique générale, gestion des ressources humaines). Ainsi, la performance dépend de l’objectif.

La performance est multidimensionnelle lorsque les objectifs sont multiples; la performance est un sous-ensemble de l’action; la performance est subjective car il est le produit de l’opération qui, de par sa nature subjective, consiste à approcher une réalité d’un désir. Dans le contexte actuel du développement durable, l’accent est mis d’avantage sur le concept de la performance globale, qui comprend trois types de développement : le développement économique, le développement social et la protection de l’environnement.

Dans la situation actuelle de l économie mondiale caractérisée par la crise financière, une entité puissante est celle qui crée de la valeur ajoutée pour ses actionnaires, qui répond aux besoins des clients, prend en compte l’opinion des employés et protège l’environnement. La performance globale exige de l’organisation la capacité de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes, à savoir: les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, les créanciers, la communauté locale, etc.

Tel que défini par Alazard et Separi (2001), la performance globale nécessite une vision globale de l’interdépendance des paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion. Par conséquent , dans l’état actuel de l’économie mondiale, les définitions d’Alazard et de Separi attribuent de nouvelles significations aux termes d’efficience et d’efficacité et considèrent que les composantes économiques, sociales et environnementales ont une énorme incidence sur les performances globales.

Pour Reynaud (2003) et Baret (2006), la performance globale est l’agrégation des performances économique, environnementale et sociale. Germain et Trebucq (2004) estiment que la performance globale est formée par la réunion de la performance financière et de la performance sociale et sociétale. Selon ces deux définitions, la performance globale est le résultat final d’une série de performances. La réalisation des performances sociales, économiques, sociales, financières et environnementales conditionne la performance globale.

La performance globale vient appuyer la définition de la performance individuelle (économique, sociale, financière, etc.). La transformation en cours de l’environnement économique actuel, de plus en plus orienté vers la mondialisation, apporte aux organisations nationales, européennes et internationales, ainsi qu’aux entités économiques, à la fois des avantages et des inconvénients. Des études ont montré qu’il ne suffisait pas d’élaborer une définition de la performance globale, mais il est nécessaire de réviser et d’adapter cette définition en fonction des spécificités de chaque État. Les performances globales doivent garantir la pérennité du succès d’une entité économique en respectant certains principes et réglementations clairement établis et vérifiés.

La relation entre les variables.

La revue de la littérature a relevé que le rôle du dirigeant est très important dans le bon fonctionnement de l’organisation et l’atteinte d’objectifs, et pour être performant il faut être structuré et adopté une méthodologie de travail favorable à tout le monde ce qui permettra de créer un environnement motivateur pour l’atteinte d’objectifs commun et collectifs au sein du milieu de travail. Obiwuru et al (2011) on rapporté dans leurs études sur l’effet du style de leadership sur la performance de l’entreprise, que le style de leadership est un élément décisif dans le comportement organisationnel car il constitue l’essence des interactions individuelles et organisationnelles.

Dans une autre étude mené par Vigoda-Gadot et Eran (2005/2006) sur le style de leadership, politique d’organisation et leadership, six hypothèses on été présenté dont celle qui explique la relations entre les variables étudiés sont : Une hypothèse affirme que le leadership transformationnel et transactionnel a une relation positive avec la performance dans le rôle et le comportements de citoyenneté organisationnelle, une autre que les perceptions de la politique organisationnelle ont une relation négative avec la performance des employés.

Il existe également une hypothèse selon laquelle les croyances et compréhension de la politique organisationnelle jouent un rôle médiateur dans la relation entre le leadership transactionnel et transformationnel, d’une part, et la performance et le CCO d’autre part. la relation probable entre leadership et performance a également été analyser pour savoir si elle est directe ou indirecte. Une relation positive a été trouvée entre le leadership transformationnel et la performance.

En conclusion de cette étude, la politique organisationnelle a été identifiée comme un intermédiaire influent entre le leadership et la performance. Selon cette étude, le leadership transformationnel a un effet positif plus direct sur la performance des employés. Fry (2003) explique que le leadership joue un rôle stratégique pour motiver le personnel à renforcer son potentiel de croissance et de développement et que la performance organisationnelle fait référence à la capacité d’une organisation à atteindre certains objectifs, tels que de bons résultats financiers, des bénéfices organisationnels élevés et la production de produits de haute qualité en utilisant les stratégies efficaces adoptées.

Fiedler et House (1988) expliquent que le succès d’une organisation dépend de la capacité du dirigeant à optimiser ses ressources humaines. Un bon leader comprend l’importance des employés pour atteindre les objectifs de l’organisation, il est primordial de motiver les employés pour atteindre ces objectifs.

Il a été admis que les organisations efficaces ont besoin d’un leadership efficace et que leurs performances en souffriront directement si elles sont négligées. Par ailleurs, il est généralement admis que l’efficacité de tout groupe de personnes dépend en grande partie de la qualité de son leadership – un comportement efficace du leader facilite la réalisation des désirs du suiveur, ce qui se traduit ensuite par une performance effective. Boseman 2008 affirme que dans certaines circonstances, le style de leadership transactionnel conduit au bon fonctionnement des organisations, même s’il ne confère pas autant de droits aux suiveurs que le leadership transformationnel, mais il donne à l’adhérent un sentiment d’identité et de satisfaction professionnelle.

Au contraire, une autre étude menée par Boerner (2007) a suggéré que le leadership transformationnel avait un rôle plus important à jouer en ce qui concerne les performances et la créativité des suiveurs par rapport au leadership transactionnel. En outre, de nombreux spécialistes ont largement discuté du lien entre les styles de leadership et la performance.

De nombreuses études savantes réalisées précédemment telle l’étude de Wang, Shieh et Tang (2010) ont montré que les styles de leadership ont une relation significative avec la performance organisationnelle, un style de leadership différent pouvant déterminer la relation entre les styles de leadership et la performance organisationnelle, que ce soit avec une corrélation positive ou négative. Sun (2002) a comparé les styles de leadership et la performance organisationnelle a donné des résultats significatifs.

La conclusion a montré qu’il existait une corrélation positive entre les styles de leadership et la performance. Comprendre les effets du leadership sur les performances est important car il est perçu comme un moteur essentiel pour améliorer les performances d’une entreprise (Obiwuru et al., 2011).

MODELE D’INTERVENTION.

Style de leadership et performance : Le leadership est un vaste domaine comme la démontrer la revue de la littérature, dans cette études pour pouvoir cerner le style de leadership et son impacte par des indicateurs, l’un des modèles les plus efficace cité dans la littérature et le modèle de Blake et Mouton appelé plus communément grille managériale de Blake et mouton, puisque ce modèle traité encourage le mangement fondé sur l’esprit et le travail d’équipe, la responsabilisation et les relation fondé sur le respect mutuel et la confiance soit un système avec les même valeur du style de leadership participatif encouragé fortement comme cité dans la revue de littérature précédemment , en classifiant les styles de leadership en cinq styles (style de leadership autoritaire, style de leadership humanitaire, le style de leadership de l’équipe, le style de leadership indulgent et le style de leadership modéré) ce modèle permet de faire ressortir les caractéristique et les conséquence du style de leadership selon deux axes.

L’intérêt porté aux relations humaines L’intérêt porté aux résultats et à la production Figure 5 : Grille managériale de Blake et Mouton En s’inspirant de ce modèle et en me référent à la problématique et aux travaux de Blake et Mouton, les indicateur suivant selon l’axe d’importance au capital humain sont : Degrés de proximité de la hiérarchie : soit la relation et la proximité des dirigeants avec les subordonnés Taux d’absentéisme : ce ratio exprime énormément sur la motivation des subordonnés et leur importance lié au travail, soit un indicateur précieux sur l’efficacité du système de leadership Degrés de satisfaction par rapport à la rémunération : qui est traductrice de valorisation et reconnaissance par rapport au travail effectué.

Engagement organisationnelle : qui est le résultat du style de leadership participatif, soit le degré de participation aux décisions et le sentiment d’appartenance organisationnelle. Les actions mené dans cette intervention seront inspiré directement des outils du model de management participatif, soit encourager l’instauration d’un système de management participatif prometteur de résultat en suivant les étapes suivantes.

Détermination collectif des problèmes à résoudre ; Formation pour la participation avec des technique de dynamique du groupe, de gestion et communication de l’information Etablissement d’un climat de participation en reconnaissant les initiatives et les récompenser En se référent à la littérature, et selon les travaux de Reynaud (2003) le concept de performance a été divisé en 3 dimensions, on donnera alors à chaque dimension ses propres indicateurs : Figure 6 : la performance globale de l’entreprise Reynaud, 2003 Pour répondre à la problématique nous utiliserons dans cette étude les indicateurs suivant : Performance économique : Evolution du CA et augmentation du taux de croissance Performance sociale : Instauration d’un bon climat de travail, motivation, indicateurs de contribution. Performance environnementale : diminuions des couts directes Méthodologies de la recherche.

Pour pouvoir le plus grand nombre d’information sur les deux variable de l’intervention, j’ai opté pour plusieurs méthodes de collecte de données et la population ciblé se compose de 28 personnes, soit la totalité des salariés dont le DG : L’observation documentaire : Cette technique consiste aux dépouillements, consultation et lecture des documents interne/externe de l’entreprise en vue de retirer le maximum d’information sur le fonctionnement et les problèmes de l’entreprise mais aussi la manière de gestion et méthodes de rémunération des ressources humaines.

L’observation participante : Collecter des informations en situation réel sur le terrain et entrer en contact avec la réalité de l’entreprise, observer les comportements et pratique exprimé par les subordonnés par rapport à l’application d’un ou d’un autre style de commandement.

Le questionnaire : L’un des outils de collecte de données les plus précis qui nous permettras de collecter et d’analyser les informations auprès de tout les fonctionnaires et responsable de l’entreprise LE CERCLE IMPRIMEUR. Son objectif et de déterminer les répercutions du style de leadership adopté et les attentes des subordonné mais aussi leurs sources de motivation.

ACTIVITES REALISEES DANS LE CADRE D’INTERVENTION.

Activité 1 :

Analyse du système management (son fonctionnement et son résultat) et du système de rémunération de l’entreprise Fonctionnement et résultats : La première activité consiste à analyser le système de management actuel et l’état actuel de l’entreprise au niveau d’évolution du CA et performance managériale, dans un premier temps il est nécessaire de décrire le différent poste et leurs rôles dans le fonctionnement de l’entreprise. Constitué de 28 employé, dont le DG et 3 responsables des différentes sections de l’organisation (Gestion administrative et comptable, Gestion de la production, Bureau de design et création), la structure de l’entreprise LE CERCLE IMPRIMEUR se veut hiérarchique.

Il faut noter que le traitement des commandes et leurs importance est donné par le DG puis ensuite les dirigeant communiquent l’information et essaye de suivre les délais et le cahier des charges, à la fin de la chaine de production et avant la livraison des commandes, un control final est effectué pour complémenter un autre contrôle effectuer au préalable par le responsable de production au cours de l’impression.

Le Directeur général : A la tète de l’organisation et de son fonctionnement, M. Youssef Jemal s’occupe de transformer et de faire évoluer son entreprise en dirigeant les responsables et en leurs expliquant les étapes de réalisation de projet définis et d’atteinte d’objectifs, mais il faut noter que la principale activité qui prend tout le temps du Directeur et la prospection de nouveaux marché et de nouvelles commande, il essaye de jongler entre suivie des commandes à réaliser, recherche de nouveaux appelle d’offre, et participation aux événements liés ou non à l’activité de son entreprise afin de ramener de nouveaux client, l’évolution de son entreprise et le fruit de marchés importants qu’il a pu réalisé avec des organismes publics mais aussi privés, son réseau et constitué de relation émanent de ses engagement politique.

Les outils adopté pour acquérir de nouveau marché ne lui laissent pas vraiment le temps d’être toujours sur place pour diriger son entreprise. Il tien de façon hebdomadaire des réunions collectifs pour communiquer sur l’état des commandes actuelle, celle à venir et les objectifs à réaliser (surtout à cours terme), des réunions qui visent à communiquer l’information mais sans trop se soucié des retours des employé surtout ceux qui sont dans la chaine d’impression.

L’une des activités principale du DG est aussi de recouvrir les créances, il n’hésite pas a ce déplacer en personne et a vérifier avec le responsable de la gestion comptable l’avancé des recouvrements et leur situation réel plusieurs fois par mois. Gestion administrative et comptable : Constitué du responsable et d’un aide comptable, ce département s’occupe en interne des travaux de comptabilité et relation fournisseurs/clients en matière de gestion des stock, approvisionnement et livraison mais aussi l’une de ses taches principale et la gestion RH (Paie, congé,..).

L’aide comptable reçoit directement les taches à effectué auprès du responsable et ne peut valider un document ou communiquer une information sans son accord. Bureau de design et création : 2 infographistes travail sous la supervision de leurs responsables, le principale mot d’ordre et de suivre le cahier des charge et les croquis posé par le responsable, l’idée de conception ne se discute pas, le responsable donne les Gabarie et rectifie toute au long du processus de création de la maquette final.

La production : 22 autres personnes sont présente directement dans le poste de production et s’occupe essentiellement de suivre les directives de production de la part du responsable production mais aussi le responsable design et création pour réaliser le produit final, un travail à la chaine adoptant une méthode basic de production, soit reçu de la commande, réalisation du premier rendu, validation par les supérieurs (soit DG soit le responsable production), puis réalisation de la commande final en adoptant les rectifications si besoin.

Aucun outil de suivie des commande n’est adopté, et pour avoir une idée sur l’état d’une commande, l’information doit être relié par le responsable de production qui lui seul connait la situation réel de la commande puisqu’il est le seul parmi les responsables à toujours être présent dans la section production de l’imprimerie.

Il est nécessaire ensuite d’analyser le chiffre d’affaire de l’entreprise pour avoir une idée sur son évolution. Le service administratif et comptable de l’organisation disposé des CA concernant les 5 dernières années, pour pouvoir avoir une vue sur la situation actuel de l’entreprise nous présentant ce récapitulatif: Tableau 1 : CA réalisé durant les 5 dernières années par LE CERCLE IMPRIMEUR Année CA réalisé 2014 3 700 000 DH 2015 3 200 000 DH 2016 3 900 000 DH 2017 3 200 000 DH 2018 3 000 000 DH Figure 7 : Evolution du CA durant les 5 dernières années On remarque alors que le CA réalisé par l’entreprise et en quasi-stagnation et tire plutôt vers le bas, ce qui est alarment d’une chute de la performance de l’entreprise.

Il est donc évident qu’il est nécessaire de prendre des mesures efficaces pour redresser la barre d’évolution et de performance globale. Analyse du taux d’absentéisme : A raison de 8h de travail par jour du Lundi au vendredi et 4h le samedi, les employés de l’entreprise LE CERCLE IMPRIMEUR effectuent 44h par semaine de travail, pour le premier trimestre de l’année 2019 le taux d’absentéisme pour les salariés n’occupent pas un poste de responsabilité soit 24 personne, a été étudier l’aide au fiches de pointages récupéré du service administratifs et aussi l’aide d’un tableau excelle proposé par l’intervenant chercheur ( un outils qui serra utile dans l’avenier pour l’entreprise suite au nombreux changement organisationnel qui apparaitront).

Le tableau (VOIR ANNEXE 1) à permis de faire ressortir les résultats suivants : Le taux de présence globale est de : (94,47+95,93+93,57+94,49)/4 = 94.61% Le taux d’absentéisme globale : (5,53+4,07+6,43+5,51)/4 = 5.38% Figure 8 : Représentation graphique de la différence heures planifiées et heures travaillés Ce graphique nous montre la différence importante qui existe entre les heures planifié et les heures réellement effectué, une différence alarmante pour le cas de l’entreprise et son activité, un taux d’absentéisme de 5.38% qui reflète la démotivation du personnel et qui impacte directement la performance de l’entreprise en freinent la production et le taux de rendement ce qui engendre des retard sur les délais des livraisons et des freins par rapport à l’atteinte d’objectifs fixé.

Établissement d’un questionnaire Pour pouvoir ensuite approfondir le diagnostique sur la situation de l’entreprise et ses causes et pour pouvoir proposé des éventuels solutions, il est nécessaire d’avoir l’information détaillé et précise sur le mode de gestion actuelle, le ressentie des employés, leurs situation, leurs avis et objectifs aux seins de leurs milieu de travail, il est primordiale d’évaluer le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la vision futur et l’engagement organisationnelle de chacun.

La disponibilité de l’information et la proximité hiérarchique doivent aussi être mesuré. Pour ce faire l’élaboration d’un questionnaire a été entamée. Ce questionnaire se distribuera sur l’ensemble des employés et ses résultat seront anonyme et portera le schéma suivant : Section 1 : Indentification En premier lieu une identification du participant est nécessaire, pour pouvoir ressortir les informations essentielles sur les compétences professionnelles, lié à l’entreprise. Section 2 : Politique et stratégie de l’entreprise Ensuite, cette section permettra de savoir le lien créer entre l’entreprise et le participant, la politique adopté et les visions par rapport à la stratégie de l’entreprise. Reconnaitre les impacts du système de management, objectifs individuel et collectifs. Section 3 : Vision sur le style de leadership adopté Collecter des informations pertinentes sur le style de leadership ressenti et son impacte.

Relever les attentes futures au niveau de l’amélioration du système de management et le niveau d’adhérence au changement organisationnelle. Il est aussi nécessaire dans cette section de mesurer la motivation et le climat de travail dans l’organisation. Pour pouvoir adopter un style de leadership participatif et des changements organisationnels visant à la motivation et la performance, il est nécessaire de récolter l’avis des participants sur l’adoption de ce nouveau style, l’efficacité de ses outils et le degré de motivation par rapport a ce style.

Analyse des résultats : Le questionnaire final distribué (VOIR ANNEXE 2) a permis de récolter les résultats suivant : Figure 9 : L’âge des employés de l’entreprise Figure 10 : Niveau d’étude des employés Figure 11 : Durée de travail dans LE CERCLE IMPRIMEUR Figure 11 : Figure 12 : Niveau d’affiliation Figure 13 : Style de leadership ressentie Figure 14 : Recommandations Figure 15 : Participation au changement On transcrivant les réponses sous forme de graphiques, on a pu relever des chiffres révélateur, on présente notamment.

Plus de 50% des employés son d’accord que le système d’évaluation de rendement et de carrière ne transcris pas les efforts fournis. Ici il faut noter alors que le système de rémunération selon les employés n’est pas compensateur par rapport à l’effort fournis. 19 personne sur 27, soit 70% affirment que le leurs poste procure une sécurité durable faible ou moyenne, ceci s’explique par le système de d’ancienneté employé et le type de contrat adopté, les employés avec une ancienneté de moins de 2 ans ne bénéficient pas d’un contrat ou du moins un contrat CDD, ce qui ne leurs procurent pas une sécurité dans le long terme.

Le climat de travail ressentie et le résultat du style de leadership adopté : La négligence de lavis des employés et leurs proposition, la difficulté d’obtention de l’information, les outils mal adapté pour une bonne circulation de l’information et la faible reconnaissance en terme de rémunération poussent les employés a être démotivé, puisque la plus grande partie d’entre eux 66.66% recommande l’amélioration du système de rémunération et l’organisation de réunions d’équipe mais aussi souhaite avoir recours a des actions motivante de la part de l’organisation pour l’amélioration du travail d’équipe.

Le style de mangement utilisé, plutôt centré sur la tache, ne permet pas d’instaurer des objectifs individuels et ne procure pas une satisfaction du personnelle, les employé expriment vouloir adhérer au changement a 84.6% pour un style de mangement participatif plus orienté vers l’importance du capital humain mais aussi l’intérêt des résultats. La plus grande partie souhaite adopter un système de rémunération plus motivateur qui ajoute des avantage motivante pour pouvoir améliorer la performance globale de l’entreprise.

Analyse du système de rémunération Comme la démontrer la revue de la littérature, la rémunération joue un rôle important dans la motivation qui est un axe important de la performance organisationnelle , elle traduit l’effort fournie et le récompense, dans le cas de l’entreprise LE CERCLE IMPRIMEUR, la paie est gérer par le service de gestion administrative et comptable comme cité précédemment, et le salaire est négocié au recrutement, l’entreprise adopte en interne un système de récompense selon l’ancienneté et suite à la performance collectif annuelle, soit la rémunération des salarié est compose de : Rémunération fixe : le salaire de base + prime d’ancienneté Rémunération variable : Indemnité diverse (pour compenser l’effort de travail ou, rarement, la pénibilité du travail fournis dans des mois de hautes saison).

Elément périphérique : Avantage en nature (voitures de service pour les responsables), remboursement de frais, mutuelle … On constate alors que le système de rémunération adopté est un système de conception très basique et traditionnelle, il valorise avant tout l’ancienneté des subordonnés et le poste occupé soit la responsabilité et les compétence requise pour effectué tel ou tel tache, il ne tien pas compte des compétence ni des performance , ce système ne permet pas d’instaurer des objectifs individuelle et commun et ne donne pas une idée sur l’évolution de carrière et la possibilité de gagné plus.

Activité 2 :

Conception et mise en place d’un système de management participatif Pour pouvoir répondre efficacement au problèmes récolté et proposer des amélioration qui conduiront l’entreprise vers la performance, on a conçu de nouveaux outils et des modification au niveau du système de gestion qui porte plus sur l’importance du capital humain et sa valorisation, comme vue précédemment dans la revue de la littérature le management participatif offre des avantages considérables a l’entreprise et permet de regrouper le capital humain et en constituer la force première de l’entreprise, instaurer un bon climat de travail, donné une vision d’évolution et faire intégrer les employés dans la vision de l’entreprise en les coordonnant avec leurs vision et objectifs individuels sont les axe de changement soulevé.

Le management participatif permet aux employés d’assumer leurs responsabilités. Cette stratégie de leadership habilite habituellement les employés qualifiés et permet aux cadres supérieurs de se concentrer sur la planification stratégique pendant que leurs subordonnés gèrent les activités quotidiennes.

Il est nécessaire d’établir une mission, une vision et un ensemble d’objectifs clairs avant de confier la gestion aux employés. La direction doit communiquer les objectifs organisationnels, décrire ce qui est attendu en termes de résultats et encourager ensuite les employés à penser de façon créative pour résoudre les problèmes et trouver des façons d’améliorer le rendement.

En établissant des critères de mesure du rendement. Promouvoir l’apprentissage et le perfectionnement professionnel En vue de stratégies de gestion participative, il est important d’encourager les employés à cerner les écarts de rendement et à établir leur propre cheminement de carrière à l’aide des ressources de l’entreprise, y compris l’éducation formelle, des ateliers et des cours à leur propre rythme.

Les employés auront besoin d’outils d’évaluation pour déterminer leurs forces et leurs faiblesses dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise ce qui permettra de créer un plan de développement qui serra examiner avec leurs gestionnaires. Cela permet à l’employée de créer une action personnalisée pour améliorer ses compétences au cours de la prochaine année.

En donnant à l’employée le pouvoir d’évaluer ses propres compétences et d’établir un plan, on lui offre une atmosphère de soutien dans laquelle il peut acquérir les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Accroître la satisfaction des employés Lorsque on a découvre dans les résultat du questionnaire, que les subordonnés se sentent mécontents et désillusionnés, il est judicieux d’utiliser des techniques de gestion participative pour remettre l’organisation sur la bonne voie.

En organisant des groupes de discussion et des entrevues personnelles, le leader obtiendra des commentaires de ses subordonnés sur l’état réel de l’organisation. À l’aide de cette précieuse rétroaction, les dirigeant pourant réaligner leurs objectifs stratégiques.

Il est notamment possible d’améliorer la motivation et la satisfaction des employés par ces outils, la proposition de ses outils ferra l’objet d’une réunion générale pour choisir l’outil de participation le plus edéquat et qui répond aux attente d la plus part des suboordonnés : Participation au niveau du Conseil : Ce serait la plus haute forme de démocratie industrielle. Le représentant des travailleurs au Conseil peut jouer un rôle utile dans la protection des intérêts des travailleurs. Il peut servir de guide et d’élément de contrôle. Il peut demander à la haute direction de ne pas prendre de mesures impopulaires pour les employés.

Il ou elle peut guider les membres du Conseil sur les questions d’investissement dans les régimes d’avantages sociaux des employés comme le logement, et ainsi de suite. Participation par la propriété : Il s’agit de faire des travailleurs les actionnaires de l’entreprise en les incitant à acheter des actions. Dans de nombreux cas, les avances et l’aide financière sous forme d’options de remboursement faciles sont élargies pour permettre aux employés d’acheter des actions.

Des exemples de cette méthode sont disponibles dans le secteur manufacturier ainsi que dans le secteur des services. Avantage : Incite les travailleurs à s’engager dans le travail et dans l’organisation. Inconvénient : L’effet sur la participation est limité parce que la propriété et la gestion sont deux choses différentes. Participation par un contrôle complet : Les travailleurs acquièrent le contrôle total de la direction par le biais de conseils élus.

Le système d’autogestion en Yougoslavie est basé sur ce concept. L’autogestion permet aux travailleurs de gérer directement tous les aspects des industries par l’intermédiaire de leurs représentants. Avantages : Assurer l’identification des travailleurs avec leur organisation. Les conflits de travail disparaissent lorsque les travailleurs développent leur loyauté envers l’organisation.

Les syndicats se félicitent de ce type de participation. Conclusion : Le contrôle total par les travailleurs n’est pas une réponse au problème de la participation parce que les travailleurs ne manifestent pas d’intérêt pour les décisions de gestion. Participation par l’intermédiaire du personnel et des comités d’entreprise : Les conseils du personnel ou les comités d’entreprise sont des organismes dont la représentation est entièrement composée de travailleurs.

Il peut y avoir un conseil pour toute l’organisation ou une hiérarchie de conseils. Les employés des sections respectives élisent les membres des conseils. Ces conseils jouent un rôle varié.

Leur rôle va de la recherche d’informations sur les intentions de la direction à une pleine participation à la prise de décision. Ces conseils n’ont pas connu beaucoup de succès parce que les dirigeants syndicaux craignent l’érosion de leur pouvoir et de leur prestige si ces corps de travailleurs devaient prévaloir.

Participation par l’entremise de conseils et de comités mixtes : Les conseils mixtes sont des organes composés de représentants des employeurs et des travailleurs. Cette méthode voit une forme très lâche de participation, car ces conseils sont pour la plupart des organes consultatifs.

Les comités de travail sont une obligation légale dans les établissements industriels employant 100 travailleurs ou plus. Ces comités examinent un large éventail de sujets liés au bien-être des travailleurs. Des exemples de ces comités sont le comité de protection sociale, le comité de sécurité, etc.

Ces comités ne se sont pas révélés trop efficaces pour promouvoir la démocratie industrielle, accroître la productivité et réduire les conflits de travail. Participation par la négociation collective : Par le processus de la NC, la direction et les travailleurs peuvent parvenir à une convention collective concernant les règles pour la formulation et la résiliation du contrat de travail, ainsi que les conditions de service dans un établissement. Même si ces accords ne sont pas juridiquement contraignants, ils ont une certaine force.

Pour que la NC fonctionne, les représentants des travailleurs et des employeurs doivent négocier dans le bon esprit. Mais dans la pratique, en négociant, chaque partie essaie de profiter de l’autre. Participation au moyen de programmes de suggestion : On invite les employés à exprimer leur point de vue et on les récompense pour la meilleure suggestion. Avec ce dispositif, l’intérêt des employés pour les problèmes de l’organisation est éveillé et maintenu. Les directions progressives utilisent de plus en plus les systèmes de suggestion.

Les suggestions peuvent provenir de différents niveaux. Les idées pourraient aller de changements dans les procédures d’inspection à des changements de conception, à la simplification des processus, à la réduction du travail sur papier et ainsi de suite. Parmi les diverses suggestions, celles qui ont été acceptées pourraient procurer des avantages marginaux ou substantiels à l’entreprise.

 

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