Chargé de la gestion et de l’activité commercial de l’entreprise – dissertation

modernes, mise en œuvre de solutions intégrant les dimensions production et distribution, professionnalisation des métiers par adaptation des fonctions transport en fonction logistique ou apparition d\’acteurs économiques nouveaux tels que les prestataires logistiques… la logistique entre de plain-pied dans les entreprises marocaines.
Elle s\’avère un outil indispensable en vue d\’améliorer leurs performances intrinsèques sur le marché national et un levier d\’insertion dans des logiques de chaînes de flux à l\’échelle internationale.
La compétitivité logistique représente un maillon important de la politique de développement du secteur de la logistique au Maroc, eu égard à son impact direct et immédiat sur la compétitivité globale des échanges commerciaux du Royaume.
2 Les prestataires logistiques :
Les acteurs du secteur de la prestation logistique au Maroc Le marché de la prestation logistique au Maroc est structuré autour d’opérateurs nationaux et d’opérateurs étrangers qui exercent au pays via leurs filiales marocaines. Ainsi, les axes de développement du secteur de la logistique au Maroc, présentés auparavant (la construction de ZLMF, l’optimisation et la massification des flux de marchandises, le développement des compétences dans les métiers du transport et de la logistique, la gouvernance du secteur) sont en mesure de contribuer à accroître le niveau de professionnalisme dans les métiers de la logistique et de créer des opportunités d’affaires pour les acteurs désireux de se moderniser et de développer des services apportant une réelle valeur ajoutée.

Tableau 1:les différents types de prestation et service logistique offerts par les prestataires logistique.

Tableau 2 :les différents types de prestation et service de transport offerts par les prestataires logistique.
2.1 Le Maroc : Plateforme régionale
Avec sa situation géographique très favorisante reliant l’Europe à l’Afrique et ses chantiers logistiques en cours de réalisations notamment les extensions des ports et aéroports, la construction des autoroutes et des zones franches et le port de Tanger Med, le Maroc à de fortes potentialités à devenir une plateforme régionale et un acteur logistique incontournable. La politique gouvernementale œuvre dans ce sens.
2.2 Fastfood : la guerre des marques :
« Burger King est sur une dynamique agressive pour challenger le leader du marché McDonalds. Les malls sont devenus les place-to-be des restaurateurs au Maroc est un avant-goût qui attend la grande guerre des marques américaines du fast Food sur le marché marocain. Suite à une contraction historique des ventes sur les dernières années, les restaurateurs se rabattent sur les marchés africains. Au Maroc, c’est Burger King qui vient bousculer le leadership historique de McDonalds. La franchise américaine dispose déjà de sept restaurants ouverts et projette d’ouvrir 15 autres nouveaux points de vente dans le Royaume d’ici 2015. Elle compte investir près de 25 millions d’euros sur cette échéance pour y arriver, en formation et développement des implantations. « Notre stratégie de développement vise à atteindre les consommateurs sur l’ensemble des villes les plus importantes du Royaume et réaliser les économies d’échelle nécessaires à une évolution saine », explique Mouna Rachek, responsable Communication & relations publiques du groupe Best Financière, détenteur de la master franchise au Maroc. Objectif : atteindre une croissance annuelle de 10% de son chiffre d’affaires sur ce marché. Son statut de challenger face au leader McDonald’s lui permet de prendre des risques dans le contenu de son plateau. «La viande 100% pur bœuf et la grillade sur flamme nue» est la différenciation produit investie par la marque. « Le barbecue a une longue tradition de consommation aussi bien en Amérique qu’au Maroc », explique-t-on auprès du management de l’enseigne.
Le restaurateur historique, McDonalds, est sur le même trend. Il exploite déjà 34 restaurants dans 14 villes du pays. Depuis 2013, la marque est sur un rythme de 3 à 4 nouvelles ouvertures par an. En 2015, « l’accélération » est le maître mot de cette expansion, en réaction directe à la concurrence et l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché.
2015 sera une année stratégique pour le business du burger. La concurrence se joue jusque dans les plateaux-repas Notamment libanais et des marques locales. L’objectif est d’atteindre 39 restaurants opérationnels d’ici la fin d’année, soit cinq nouveaux points de vente qui devraient sortir de terre. En maintenant ce trend, l’enseigne devrait atteindre le chiffre symbolique de la cinquantaine d’ici 2017. Rien ne filtre par contre sur le chiffre d’affaires et les volumes de vente. L’enseigne n’est plus dans la course à la quantité sur le segment du burger. Elle mise plutôt davantage dans la diversification de son offre et les innovations des menus. La marque a très vite viré au repas équilibré (salades, fruits, desserts), une stratégie de produit lancée en réaction aux campagnes médiatiques sur les risques d’obésité liées à la consommation du burger. De plus, l’ouverture en décembre dernier du premier « McCafé » relance la marque sur un nouveau segment. L’enseigne mise aussi sur un sourcing local de plus en plus relevé dans sa chaîne de valeur. 50% de ses produits proviennent du Royaume. Maroc Buns Industries (MBI) pour la farine du pain-burger, Real Food Industries (RFI) pour la préparation et le conditionnement de la salade et Foodipex pour l’approvisionnement… sont ses principaux partenaires locaux. La viande provient des abattoirs espagnols, estampillée halal selon les normes de l’Imanor. Un facteur qu’il n’hésite pas à brandir en argument marketing pour attirer la clientèle marocaine. Mais un troisième gros outsider annonce son come-back. Quick, la marque belge, serait sur le point de se relancer sur le marché nord-africain, notamment au Maroc. L’enseigne est en plein repositionnement de son offre. La perte de vitesse de McDonald’s à l’international et l’offensive commerciale de Burger King a poussé l’enseigne à réagir pour ne pas se laisser distancer. Cinq nouvelles ouvertures sont prévues en 2015-2016 au Maroc et en Tunisie. Chez Quick aussi, un travail en profondeur a été opéré dans l’identité visuelle de la marque, traduisant le renouveau de son positionnement stratégique ». Safall FALL

3 Présentation d’entreprise :
3.1 Présentation du groupe MABYA :
La holding MABYA compte parmi ses filiales un certain nombre de sociétés commerciales, industrielles et de services Marocaines. Le large éventail des domaines couverts et la complémentarité des services offerts par les sociétés filiales de la Holding MABYA permettent à celle-ci de proposer à ses clients de véritables « packages » de service.
Le groupe MABYA se compose de six entreprises de logistique et de service : LOGISMAR, MAROTRANS, BEDEL, Atlas Van Line, TRANSRIF et FOODIPEX et deux sociétés de production alimentaire MBI et RFI et finalement MAROCEAN qui s’occupe du ravitaillement des navires.

3.1.1 Présentation de FOODIPEX
La plateforme de distribution de Nouaceur FOODIPEX s’occupe de la gestion des achats, de transport et de conservation des produits McDonald’s dans le respect de la chaine de froid et de la qualité nutritionnelle et organoleptique des produits.
La préparation de la livraison commence par la réception de la commande du restaurant reçue électroniquement. Cette dernière est intégrée Au niveau du système d’information de la plateforme de distribution. Les commandes sont ensuite transmises aux différents opérateurs qui se chargent d’assembler les produits qui existent dans la zone picking dans les différentes zones de stockage, positive, négative ou sec.la centrale est auditée annuellement pour assurer les bonnes pratiques qualités et le respect des exigences sociales conformément aux dispositions de la loi marocaine et du code d’éthique de McDonald’s. !

3.1.1.1 Fiche signalétique
Forme juridique S.A.R.L
Date de création 1992
Activité Prestataire logistique
chiffre d\’affaires Entre 100 et 500 MDH
Dirigeant M. Mohamed Ali Lamrani Karim Gérant
M. Hossein Tazi Directeur
Siège Social technopole de Nouasseur – aéroport – b.p.134 Nouasseur – 20240 Nouasseur
Effectif Entre 20 et 50
Principaux actionnaires MABYA GROUP
Téléphone 212-5 22 53 88 16/19
Fax 212-5 22 53 92 06

3.1.1.1.1 Organigramme

3.2 Historique :
1992 : Création de FOODIPEX avec pour missi on d’assurer l’approvisionnement, la gestion des stocks et la distribution des produits McDonald’s.
1993 : Location d’un entrepôt et démarrage des travaux pour la création du centre de distribution de Casablanca.
1994 : Délocalisation sur le nouveau site et reprise complète de l’activité d’entreposage.
1998 : Mise en place de la méthode HACCP.
1999 : Création de la plateforme LOGISMAR par le groupe MABYA à la technopole de Nouasser dont les entrepôts seront entièrement gérés par FOODIPEX après la fin des travaux de construction.
2001 : Délocalisation de FOODIPEX (ainsi que les autres sociétés de la Holding) vers la nouvelle plateforme logistique.
1998 : Mise en place de la méthode HACCP.
2004 : Mise en place d’un programme de responsabilité sociale.
2010 : Distribution de plus de 10.000 tonnes de produits.
3.3 FOODIPEX : Centrale de distribution McDonald’s
C’est la raison d’être même de la société. FOODIPEX est avant tout un importateur distributeur exclusif des restaurants McDonald’s au Maroc.
Sa mission consiste à gérer toute la chaîne logistique des restaurants (en anglais : Supply Chain ou SC).
Utilisé depuis le milieu des années 90, le concept de Supply Chain peut se définir comme la chaîne des flux et des services permettant à une filière d’activité économique de satisfaire les besoins en approvisionnement du client final.
Tout au long de cette chaîne, un ensemble de participants (entreprise, client, fournisseur) met en œuvre des ressources pour gérer des flux. Des flux physiques, mais également des flux d’information pour articuler la circulation des produits. La notion de Supply Chain désigne ainsi une approche transversale des flux dans l’entreprise, allant de la planification à l’exécution, de la prise en compte de la demande des marchés aux ressources à mettre en œuvre pour les satisfaire.
Il s’agit ici pour FOODIPEX d’anticiper toutes les opérations jugées utiles pour satisfaire le besoin des 47 restaurants, par exemple en définissant de manière optimale les quantités économiques de passation des commandes, en budgétant les ventes prévisionnelles des clients, en gérant les stocks ou en planifiant les distributions…etc.
Dans le cadre de cette activité, FOODIPEX fait appel aux services des sociétés du groupe :
• Marotrans : Transport international pour ramener ses produits depuis l’étranger.
• Bedel et BNT : Opérations de transit et de dédouanement.
• Logismar : Location des entrepôts de stockage.
• AVL : Distribution aux restaurants.
Il est à noter à la fin de ce paragraphe que McDonald’s corporation compte plus de 30 000 restaurants dans 119 pays affichant un nombre de visites dépassant les 50 000 clients par jour.

3.4 FOODIPEX : Prestataire de services logistiques
A côté de son activité principale de management de la chaîne logistique de McDonald’s au Maroc représentant plus que 90% de son chiffres d’affaires, FOODIPEX a commencé depuis 2004 à proposer aux tiers (appelés en interne : clients externes) une gamme de services assez large en matière de logistique. Cette décision a été motivée par le savoir-faire et l’expérience qu’a acquis la société depuis sa création ainsi que l’appui des autres sociétés de la Holding. Elle rentre dans la stratégie globale du groupe visant à diversifier en proposant aux clients un véritable « package » de services logistiques.
Cette activité est gérée par le Service des Opérations dont je suis responsable. Il s’occupe du traitement des demandes des clients externes jusqu’à la concrétisation des contrats ainsi que le suivi des opérations post contractuelles.
L’offre se résume comme suit :
• Acheminement : la récupération et le transport des produits du client depuis leur point de production ou d’enlèvement que ce soit dans le territoire national ou à l’étranger jusqu’aux entrepôts de la société.
• Transit (cas des importations) : assurer le passage frontalier et le dédouanement.
• Le stockage : Mise en stock des produits dans les chambres spécifiques à températures gérées selon la nature du produit.
• Cross-docking (ou passage à quai) : Transfert de marchandises entre véhicules en provenance des fournisseurs et véhicules de livraison aux surfaces commerciales de marchandises déjà alloties par le fournisseur.
• Eclatement : Action de répartir des colis ou le contenu d\’une palette reçue d\’un fournisseur sur les palettes à destination des magasins.
• Distribution : Livraisons des produits des clients vers des points de ventes définis à l’avance.
Selon leurs besoins, les clients ont le choix entre un seul, plusieurs ou la totalité des services offerts.
Rien qu’en première année du lancement de son nouvel assortiment, et sans investissement publicitaire ou marketing, FOODIPEX a réalisé un chiffre d’affaires avoisinant les 3 millions de dirhams. Cet indice encourageant permet à l’entreprise d’être optimiste quant à l’avenir de cette activité.
3.5 Informatique et EDI
L’optimisation du temps du traitement de l’information et de la circulation des flux (ascendants et descendants) joue un rôle déterminant dans la logistique moderne et permet l’amélioration du prix de revient et la satisfaction client.
Consciente de cet enjeu stratégique, FOODIPEX a mis en place avec les clients bien équipés informatiquement un système d’échange de données par informatiques (EDI) à travers des connexions point à point permettant le transfert des fichiers texte, sans texte et des fichiers de logiciel d\’un système à un autre.
Le fait que ce concept, largement répandu en Europe et aux Etats-Unis, est dans l’état embryonnaire au Maroc n’a pas empêché FOODIPEX à l’adopter et être parmi les pionniers dans ce domaine, ce qui lui acquiert un avantage compétitif certain.
Afin de prouver son avance technologique par rapport aux prestataires logistiques Marocains (et parfois internationaux), FOODIPEX est en cours de réalisation d’un système de codes à barres avec gestion des emplacements. Sa mise en application est prévue pour fin 2013.
3.6 Qualité et système HACCP
Dans un univers de plus en plus exigeant en matière de la sécurité alimentaire, une maîtrise optimale de la qualité des produits s’impose pour répondre aux attentes des clients. FOODIPEX œuvre dans ce sens.
La gestion du froid à FOODIPEX est une gestion automatisée. Des courbes de suivi de la température sont générées automatiquement pour assurer le suivi dans le temps de cette dernière. Les entrepôts frigorifiques sont équipés de systèmes d’alarme capables de se déclencher en cas de panne du système de production du froid ainsi qu’un groupe électrogène se mettant en marche après 3 secondes d’une coupure d’électricité pour assurer la continuité de la production frigorifique.
Pour renforcer son système assurance qualité et répondre aux exigences de ses clients, FOODIPEX à mis en place un plan HACCP (Hasard Analysis Control Critical Points) lui permettant : (Cf. annexe 2)
• D’identifier et d’analyser les dangers spécifiques
• De définir les moyens nécessaires à leur maîtrise
• De s’assurer que ces moyens sont mis en œuvre.
Un formulaire prévu pour chaque point critique (CCP) identifié est rempli systématiquement. Il comprend : (Cf. annexe 4)
• Les dangers identifiés
• Les valeurs cibles et les valeurs limites
• Les contrôles à effectuer
• La fréquence des contrôles
• Les actions correctives
• Les méthodes de surveillances
FOODIPEX Applique son plan HACCP sur l’ensemble des opérations de déchargement, de stockage, de préparation, de chargement…etc.
Points Critiques
HACCP Magasin enregistrant toutes les opérations faites par le personnel de l’entreprise au niveau du magasin (sanitation, lutte contre nuisibles, contrôle qualité…), est tenu pour assurer le suivi et l’amélioration des conditions de stockage chez FOODIPEX.
L’objectif de ce cahier est d’aider l’équipe du magasin à garantir la sécurité et la conformité des produits aux normes internationales.
Afin de maîtriser les risques pouvant nuire à la salubrité des aliments au niveau de l’entrepôt, le cahier regroupe des documents d’enregistrement des différents contrôles réalisés au niveau de chaque point critique de la chaîne MAGASIN.
Ce document est :
• Rempli soigneusement et régulièrement suivant les consignes énumérées dans les tableaux récapitulatifs ;
• Conservé comme moyen de preuve des contrôles effectués pendant la semaine, il est récupéré par la Cellule Qualité FOODIPEX à la fin de chaque semaine pour analyse.
4 Présentation de la problématique :

4.1 Les indicateurs de performance
Les entreprises d’aujourd’hui font face à un marché de plus en plus compétitif et dynamique, tant au Niveau local qu’international. Ces entreprises sont donc appelées à utiliser un ensemble d’indicateurs de performance pour les aider à gérer plus efficacement leurs activités.
Les indicateurs de performance sont donc des caractéristiques mesurables des produits, procédés, opérations et services, liées aux stratégies de l’entreprise. Pour cette dernière, ces indicateurs de performances donnent une bonne indication soit d’une réussite ou d’un échec d’atteinte de ses objectifs stratégiques.
Un indicateur de performance peut être comparé soit à lui-même au fur et à mesure que le temps d’avance, soit comparé à une référence prédéfinie. Les indicateurs de performance peuvent également se baser sur le passé ou le futur. Ceux qui sont basés sur le passé nous permettent d’avoir des informations sur les performances passées comme le profit total de la période précédente. Les indicateurs orientés vers le futur permettent quant à eux de mesurer la performance prochaine, et généralement le rendement financier futur. Ces indicateurs de performance ne fournissent toutefois pas d’informations pour l’atteinte des objectifs stratégiques. Ils permettent plutôt aux décideurs de s’améliorer en réalisant à court terme des modifications opérationnelles. Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. Ils donnent une information précise, utile et pertinente pour le gestionnaire contribuant à l’appréciation d’une situation et exprimée sous formes et des unités diverses. Un indicateur est d’une manière générale, une représentation qui permet de mesurer la réalisation d’un objectif et d\’apprécier l\’atteinte d\’une performance.
Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :
• Ils permettent de connaître l’efficacité de la production
• Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
• Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
• Ils fournissent des informations sur la qualité des services
• Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises anticipations.
4.2 Qualités de l’indicateur :
Un bon indicateur doit être SMART pour caractériser la performance d’une situation, d’une activité ou d’un processus :
• Significatif : il doit avoir une importance dans l’action à mener.
• Mesurable : il doit pouvoir être mesurer facilement et surtout de manière fiable.
• Acceptable : il doit être accepté par le ou les personnes qui vont se voir appliquer cet indicateur
• Responsable de l’indicateur : le responsable doit être clairement identifier.
• Temporellement défini : il est indispensable de donner une date butoir pour atteindre les objectifs.
La réussite d’un système de mesure de performance repose sur les principes suivants :
 Mesurer ce qui est important, c’est-à-dire les éléments qui ont un impact sur la satisfaction du client.
 Mettre l\’accent sur les besoins des clients, en validant les mesures mises de l’avant avec eux.
 Impliquer les salariés dans la conception et la mise en œuvre du système de mesure de performance, pour donner un sentiment d\’appartenance, ce qui conduit à des améliorations dans la qualité du système de mesure.
4.3 Les KPI’s
Les KPI’s permettent d’apporter des informations claires sur l’analyse de l’existant et leur analyse régulière permet également de mesurer l’évolution de la performance.
Ils permettent également dans une logique de comparaison avec les autres entreprises d’un même secteur de savoir où on en est par rapport à la concurrence.
Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. Ils donnent une information précise, utile et pertinente pour le gestionnaire contribuant à l’appréciation d’une situation. Un indicateur est d’une façon générale, une représentation qui permet de mesurer la réalisation d’un objectif et d’apprécier l’atteinte d’une performance.
4.4 Les KPI logistique :
4.4.1 Le coefficient de rotation des stocks
Le coefficient de rotation des stocks dépend directement de l’intensité de l’offre, de la demande et de la capacité à anticiper les variations sur le marché. Il s’agit du temps moyen nécessaire pour vendre le produit une fois que celui-ci est inscrit aux stocks de l’entreprise. Il se calcule en divisant le coût d’achat des marchandises vendues par le stock moyen (au coût d’achat). Naturellement, il n’est pas uniforme toute l’année compte tenu de la saisonnalité de la demande.
4.4.2 Fiabilité
Pour mettre en comparaison les prévisions ainsi que les ventes sur une période donnée. Ce ratio exprime le pourcentage des ventes ou des commandes prévisionnelles par rapport à la quantité vendue réellement sur la période. Pour cela, l’utilisation de la durée moyenne est nécessaire pour approvisionner, car elle est le reflet de la capacité à réagir en cas de variation importante de la demande.
La formule est la suivante : (somme des écarts absolus par article / quantité totale vendue).
4.4.3 Taux de service
Le taux de service est un KPI utile pour connaître votre capacité à faire face aux ruptures de stock. Le taux de service s’obtient en divisant la quantité d’objets livrés dans les temps par la quantité totale d’objets commandés. Il permet de saisir les périodes de l’année où la demande fluctue, et met en évidence les moments de fragilité dans la politique de gestion des stocks. Le taux de service est défini en fonction de la priorité accordée à chaque produit pour l’entreprise (en fonction du chiffre d’affaires qu’il rapporte) et de son coût de stockage.
Il est possible d’adapter ce KPI en calculant le taux de service « Qualité » en retranchant au numérateur de la formule précédente l’ensemble des commandes livrées avec un défaut.
4.4.4 Le point sur les reliquats de commandes
Ce KPI permet de suivre les commandes clients qui n’ont pas encore été livrées. Il est particulièrement important dans la mesure où il est directement lié au taux de satisfaction des clients. Tout d’abord, il faut analyser le pourcentage de commandes livrées hors délais. Ensuite, reporter la quantité du jour de retard pour chacune d’entre elles et d’identifier les produits concernés. Cela permettra notamment d’ajuster la date d’approvisionnements.
4.4.5 Satisfaction clients
Il est possible de calculer le taux de service au consommateur (« service rate »), c’est à dire appliqué à un client donné. En se focalisant uniquement sur la capacité à honorer les commandes dans les délais en divisant la quantité de commandes dont la date de livraison a été respectée par le total des commandes passées par le client en question. Il faut bien prendre en considération la date à laquelle le client a reçu la commande, et non celle à laquelle elle a été expédiée. Pour obtenir un historique pertinent.
4.4.6 Délai de livraison
On peut calculer le délai moyen (en jours ou en heures) nécessaire entre le passage de la commande et sa réception par le client en fonction du délai annoncé au client. Sinon, il est possible de déterminer le temps moyen écoulé entre la réception de l’ordre de fabrication et la réception de la commande par le client. Vous pourrez ainsi adapter vos prévisions et transmettre des informations plus justes au client avant qu’il ne confirme sa commande. A terme, il s’agit de l’amélioration ainsi du taux de service.
4.4.7 Disponibilité
Ce KPI est appelé « Taux de disponibilité » et désigne le pourcentage de références actives immédiatement disponibles à destination clients. Pour cela, il suffit de diviser la quantité de références actives des stocks par la quantité totale de références proposées.
4.4.8 Gestion d’approvisionnement
Comme nous l’avons vu précédemment, il est possible d’établir des prévisions pour gérer vos approvisionnements et le volume de vos stocks. Il s’agit d’estimer la rotation moyenne future de vos stocks. Pour cela, vous pouvez calculer votre stock moyen (=stock actuel + stock en transit). Vous pouvez confronter cette donnée avec la date estimée de vos futures commandes. N’oubliez pas de tenir compte de l’éventuelle saisonnalité de l’activité. Vous connaîtrez ainsi davantage la quantité de commandes à honorer et les stocks à constituer pour y faire face. Vous limiterez ainsi les risques de rupture ainsi que les excédents de stocks parfois coûteux.