Quel est l’impact de la culture nationale sur un marché ?

Quel est l’impact de la culture d’entreprise ?

« La force de la culture est semble-t-il un élément clef de la performance et du succès ou échec des entreprises et de leurs stratégies de croissance externe. »
Le partage de convictions, pratiques et mythes permet un mécanisme de contrôle informel qui aide à la synchronisation des efforts des employés.
La culture d’entreprise peut être vue comme un outil de coordination dans l’organisation.
Ainsi, il est important de ne pas négliger les valeurs d’une entreprise et de mesurer l’impact de la culture nationale à ce sujet.

Barmeyer et Davoine sont à l’origine d’un modèle de comparaison des valeurs des filiales françaises et allemandes d’une multinationale américaine.
L’analyse rapportée par leurs travaux de recherches a permis de mettre l’accent sur les interprétations différenciées des valeurs au sein des filiales ainsi que sur des éléments de « recontextualisation » locale des valeurs.
Les entreprises implantées à l’international, et notamment les multinationales nord-américaines (Wächter et al. 2003), déploient de plus en plus de mécaniques liées à la culture d’entreprise, comme des « codes de conduite » ou des « principes de management » (D’Iribarne, 2009).

Barmeyer et Davoine ont distingué deux approches de la culture organisationnelle à travers les écrits de nombreux chercheurs. Premièrement, la culture comme vecteur de performance et d’excellence, deuxièmement, la culture comme vecteur social.

Peters et Waterman (1982) et Deal et Kennedy (1982) sont à l’origine de cette liaison entre performance et culture, insinuant qu’une culture forte peut être utilisée pour promouvoir l’excellence, théorie soutenue également par d’autres comme Denison (1990), Pascale et Athos (1981), Wilkins, Ouchi, (1983).
La seconde approche met l’accent sur les identités sociales dans l’organisation. L’entreprise devient un lieu de socialisation. Elle participe ainsi à la construction des identités professionnelles, comme le soulignent les sociologues Osty, Sainsaulieu et Uhalde (1995). Les identités individuelles et collectives naisseraient tout aussi bien dans le cadre professionnel que personnel.

Quel est l’impact de la culture nationale sur un marché ?

Il est important de reconnaître et de comprendre la culture pour réussir dans les affaires internationales (Granell, 2000). Plus des cultures divergentes sont impliquées dans les relations commerciales internationales, plus il est difficile de réussir et il est important de se rappeler que les processus de décision d\’un groupe seront façonnés par leurs origines culturelles communes.
La culture nationale est alors l’idée que les peuples d’un pays donné partagent les mêmes antécédents culturels, leurs coutumes, valeurs, croyances et rituels et cela façonne en réalité leur comportement.
Elle est cependant influencée par d’autres facteurs : conditions économiques et politiques, conditions climatiques et démographie (Mwaura, Sutton et Roberts, 1998, Sliburyte, 2005).
La culture nationale est un élément déterminant dans la manière dont les gens considèrent la confiance et la construction de relations (Elahee, Kirby, & Nasif, 2002), ce qui peut aider ou au contraire, mettre en difficulté une entreprise par rapport à une autre dans le cadre d’un accord.
« Over half of senior executives believe that corporate culture is a top-three driver of firm value and 92% believe that improving culture would increase their firm’s value. »
Il est ainsi intéressant d’étudier l’impact de la culture d’entreprise.

Les recherches ont montré que les travaux de traductions sont largement impactés par la culture. La standardisation linguistique ne reste pas figée, il convient de déterminer la manière dont une culture évolue. Ce que l’on peut appeler l’importation linguistique, due aux traductions, occupe donc une place prépondérante à ce niveau.

La traduction est un sujet central dans les multinationales, au delà du simple aspect linguistique.

Comment adapter sa communication à différents marchés ?

Pour Campbell & Level (1985) la communication se définit comme un processus continu d\’interactions où le sens est donné par l’interaction individuelle. Pour d’autres, comme Bennett (1970), cela se résume à la transmission de messages entre individus.
Ainsi, les dirigeants d’entreprise ont pour nécessité de comprendre les stratégies de communication afin de les adapter aux nouveaux environnements. (Argenti, 1986).

En plus de l’aspect linguistique, les normes ne sont pas les mêmes d’un territoire à l’autre. Une expression anodine pour un français ne le sera pas forcément pour un américain, et vis versa. En ce sens, une forte connaissance linguistique est nécessaire pour une personne haut placée en entreprise. Cette nécessité est illustrée par le fait que la plupart des diplômés européens et notamment les étudiants en commerce quittent l’université ou l’école avec des compétences multilingues avancées (Verluyten & Chapel, 1997).

Outre la diversité des barrières linguistiques à la communication et les compétences nécessaires pour éviter ces obstacles, il existe également des défis culturels à la communication comme les expositions culturelles directes et indirectes auxquels sont soumis les chefs d’entreprise aujourd’hui (Babcock & Du-Babcock, 2001).
La difficulté ou l’incompréhension d’un message voulu est causée par interférence ou ce qu’on appelle le «bruit» (Campbell & Level, 1985). La communication entre des personnes issues de contextes culturels différents, leurs modèles de comportement et leurs attitudes peuvent souvent être problématiques (Bennett, 1970). Il arrive donc régulièrement qu\’un message ait différentes significations et qu’il soit mal interprété. (Campbell & Level, 1985).

En outre, l\’échec de la communication est connu comme étant une cause principale de conflits Bennett, (1970), Haworth & Savage, (1989). Dans une organisation internationale, ces différends peuvent conduire à une rupture des relations commerciales ou à un arrêt des négociations.

Les travaux de recherches de Hatzithomas, Fotiadis et Coudounaris (2016) sur les différences culturelles en communication du Royaume-Uni et de la Grèce, vont illustrer nos propos sur la standardisation et l’adaptation des assets de communication. Ces derniers évaluent les deux pays en fonction des différents modèles existants, tel les dimensions culturelles établies par Hofstede. L’étude déduit que Royaume-Uni se trouve être le pays européen le plus individualiste alors que la Grèce serait à l’opposé, un des plus collectivistes. La Grèce détient les niveaux les plus élevés d\’évitement de l\’incertitude dans l\’UE, tandis que le Royaume-Uni enregistre l\’un des plus bas.

Depuis quelques années, les stratégies d’adaptation et de standardisation se basent sur le niveau d’exécution versus le niveau de création. Les annonceurs tendent à mixer ses deux méthodes en adoptant des stratégies de création standardisées tout en adaptant certains éléments aux besoins locaux (Ford, Mueller et Taylor, 2011). De cette manière, ils conservent une image globale des produits annoncés et tiennent compte des différences existantes entre les cultures (Alden et al., 1999).
Des questionnements ont eu lieu sur la normalisation / standardisation et l’adaptation dans la publicité internationale au cours des cinq dernières décennies (Leonidou, Katsikeas, & Coudounaris, 2010).
Pour les « pro standardisation », les annonceurs devraient se concentrer sur les similitudes plutôt que sur les différences en maintenant un message publicitaire cohérent sur différents marchés (Agrawal, 1995). Les avantages de l’approche de standardisation incluent notamment la réalisation d’économies d’échelle et l’équité de la marque au niveau mondial (Alden, Steenkamp et Batra, 1999).
Les « pro adaptation » soutiennent que les annonceurs devraient prendre en compte les caractéristiques des pays dans leur stratégie publicitaire en créant des assets sur mesure (Leonidou et al., 2010). Cette stratégie permet une plus grande réactivité face aux besoins locaux et une plus grande adaptation aux comportements locaux (Agrawal, 1995).
Wei et Jiang (2005) développent un modèle de normalisation dans lequel la combinaison de l’ampleur de la standardisation dans la stratégie créative et de son exécution donne quatre types de stratégie utilisée dans la publicité internationale (à savoir la publicité globale, glocale, locale et les cas uniques). La stratégie globale associe une stratégie créative hautement standardisée à une exécution hautement standardisée. La stratégie glocale représente une stratégie créative hautement standardisée avec une exécution hautement adaptée, tandis que la stratégie locale reflète une stratégie créative hautement adaptée avec une exécution hautement adaptée. Quant aux cas uniques, il s’agit d’une stratégie créative hautement adaptée avec une exécution hautement standardisée.

Les canaux marketing des multinationales sont complexes car ils impliquent des interactions entre de multiples entités séparées géographiquement et temporellement, notamment le siège social, les filiales et les partenaires. Bien que certains chercheurs en marketing aient commencé à aborder la gestion des canaux (Grewal et autres. 2013; Homburg, Fürst et Kuehnl 2012).

Ainsi, pour intégrer de nouveaux marchés, il est nécessaire que les entreprises adaptent ou standardisent leur mix marketing et donc, leur communication. Depuis une vingtaine d’années, on en vient à s’interroger sur la stratégie à adopter : standardisation ou adaptation ? Il n’existe pas réellement de communication totalement adaptéé ou à l’inverse purement normalisée. L’essence du marketing international est de trouver le juste milieu entre une approche standardisée et une approche locale qui tient compte des spécificités des territoires, Keegan et Green (1999).
De ce fait, chaque entreprise doit essayer d’allier ces deux possibilités pour créer un mix-marketing « glocal » performant. Selon Kotler (1996), la communication doit réunir l’ensemble des outils de publicité, de promotion des ventes, de relations publiques (…) dont l’entreprise va se servir pour transmettre ses valeurs et créer des relations avec ses clients.
L’organisation doit se soumettre à la culture, aux habitudes de chaque territoire pour créer leurs publicités ou bien tenter de produire du contenu publicitaire qui va s’adapter à l’ensemble des différents pays.
Si l’entreprise fait le choix de normaliser son message publicitaire, elle doit garder à l’esprit que ses clients diffèrent selon les pays mais elle va pouvoir minimiser ses coûts.
Un grand nombre de facteurs (langue, religions, lois, etc.) peuvent agir sur la communication ce qui va pousser les entreprises à adapter leurs messages publicitaires d’après Theodosiou et Leonidus (2002). Néanmoins, certains facteurs influencent le choix de stratégie, comme par exemple, le fait que la traduction de certaines publicités soit impossible dans certains pays, cela oblige donc à retravailler totalement le support en question.

Lorsqu\’elles pénètrent sur les marchés internationaux, les entreprises doivent adapter ou normaliser leur mix marketing. La question de la stratégie choisie: normalisation ou adaptation fait l’objet d’un débat depuis le début des années 80. En réalité, presque aucun marketing-mix n\’est non seulement adapté ou seulement normalisé. Selon Keegan et Green (1999): «l’essence du marketing mondial est de trouver l’équilibre entre une approche standardisée (par extension) du mix marketing et une approche locale (adaptation) qui tient compte des différences entre les pays ou les régions.» (P. 28)
Par conséquent, une décision fondamentale que les dirigeants doivent prendre en ce qui concerne leur stratégie marketing globale est le degré auquel ils doivent normaliser ou adapter leur mix marketing global. Certains éléments du mix marketing sont plus adaptables que d\’autres: lieu, promotion et prix. La promotion est la deuxième composante du marketing-mix. La combinaison de promotion totale d\’une entreprise, également appelée combinaison de communication marketing, consiste en un mélange spécifique d\’outils de publicité, de promotion des ventes, de relations publiques, de vente personnelle et de marketing direct que l\’entreprise utilise pour communiquer de manière convaincante la valeur client et établir des relations client. (Kotler, 1996)
La promotion doit également être adaptée ou normalisée. Cela signifie créer des publicités qui fonctionnent dans différents pays et cultures ou créer une publicité différente dans chaque pays (Keegan & Schlegelmilch, 2001). Lorsqu\’une entreprise décide de standardiser la promotion, les spécialistes du marketing créent un message publicitaire efficace dans le monde entier (Keegan & Green, 1999). La standardisation de la promotion signifie que la même promotion est utilisée dans tous les pays du monde sans aucune modification (Onkvisit & Shaw, 2004).
Lorsqu\’une entreprise décide de normaliser un message publicitaire, elle peut minimiser ses coûts, mais elle ne doit pas oublier que ses clients sont différents dans tous les pays. La langue, les religions, les lois, les différences économiques et la disponibilité des médias peuvent influer sur la promotion. Tous ces facteurs créent un besoin d\’adaptation pour les messages publicitaires (Theodosiou & Leonidous, 2002). Dans certains pays, la publicité peut être traduite dans la langue locale et dans d’autres, c’est impossible, un changement complet de la publicité est donc nécessaire. On peut donc dire que l’adaptation de la promotion n’entraîne que de petites modifications et non une refonte radicale (Douglas & Craige, 1995). L’adaptation de la promotion au moyen de modifications mineures est une stratégie relativement rentable, car changer le message de la promotion n’est pas si coûteux faire (Hollenson, 2001).

Quel est l’impact de la transformation digitale sur la communication ?

Thomas Hess, Alexander Benlian, Christian Matt et Florian Wiesböck ont étudié trois sociétés allemandes et leur adaptation à l’ère du digital. Chacune des trois sociétés a eu une approche différente. Leurs réactions dépendaient de leur business model ainsi que de leur vision stratégique vis à vis des technologies digitales. Ces recherches ont ainsi démontrés que sous ce terme de transformation digitale, diverses méthodes cohabitent. Hess et les autres sont ainsi à l’initiative d’un questionnaire regroupant des options autour des quatre dimensions qu’ils ont identifiées, à savoir l’utilisation des technologies, le changement dans la proposition de valeur, les changements structurels ainsi que l’aspect financier. Ces questions stratégiques seraient à destination des managers et permettraient de les guider lors de leur transformation digitale. Ils en sont venus à la conclusion que, bien le niveau élévé d’incertitude d’une organisation dans son lancement dans le digital, il est impératif d’avoir formuler sa propre stratégie de transformation à cet égard.
A travers leurs recherches, Thomas Hess, Alexander Benlian, Christian Matt et Florian Wiesböck se sont basés sur quelques secteurs tel les médias pour qui la transformation digitale a un très fort impact et génère de nouvelles sources de revenus et de nouveaux business modèles, à l’exemple de la gestion des plates-formes de contenu. L’industrie automobile a tout aussi bien profité de l’essor du digital comme on le constate avec la voiture connectée ou l\’automatisation permanente du développement des produits et des processus de production. Le secteur des banques et assurances a également été chamboulé par le digital avec l’arrivée de multiples entreprises de services en ligne.
Leur étude se montre intéressante, néanmoins ils n’ont pas relevé les évolutions que cela à apporter en termes de communication.

Les changements technologiques comme la transformation numérique ont un large impact sur la conception du travail (Barley, 2015), ainsi que les façons et les conditions de travail (Parker, Wall et Cordery, 2001). Avec l’arrivée du cloud et la multiplication des devices, les individus sont, à l’unanimité, connectés en continu à leur lieu de travail, jusqu’à empiéter sur leur vie privée (Mazmanian, 2013). Aussi, le digital a apporté avec lui des services rapides et efficaces mais virtuels, la messagerie instantanée, les réseaux sociaux et autres, remplaçant les relations plus humanisées par des échanges virtuels. (Gilson, Maynard, Young, Vartiainen et Hakonen, 2015). Même les manières de travailler ont changées, tandis que la collaboration se produit au moyen de plates-formes de partage de connaissances et d\’outils de collaboration comme Trello ou Slack (Colbert et al., 2016; Haas, Criscuolo et George, 2015).
Ces méthodes, mènent à une déshumanisation des relations entre salariés en interne, aujourd’hui plus habitués aux messages instantanés qu’aux réunions physiques.

L’idée qu’une belle partie des salariés d’une grande entreprise travaillent de chez eux ou communique en virtuel implique un changement au niveau du top management aussi. (Serban et al., 2015).
Les technologies de l\’information et de la communication ainsi que et les téléphones portables offrant aux employés la possibilité d\’obtenir un accès immédiat à toutes sortes d\’informations (Oldham & Da Silva, 2015). Les services de messagerie instantanée et les réseaux sociaux permettent une communication directe avec les dirigeants de tous les niveaux organisationnels (Pfeffer , 2013), le niveau de pouvoir et d\’influence de ces derniers change donc totalement.

Les recherches au sujet de la transformation digitale aujourd’hui sont encore faibles, en effet, l’évolution est tellement rapide que la littérature d’il y a des dizaines d’années (Barley, 1990; Cascio, 1995; Daft & Lengel, 1986; Kayworth & Leidner, 2001; Orlikowski & Robey, 1991; Zuboff, 1988) n’est plus tellement d’actualité.

Les technologies numériques peuvent limiter certaines formes d’apprentissage basées sur des interactions personnelles.
En interne, la communication digitale promet plus de liberté (Schmidt, Cohen, 2014). Cependant, le contrôle social a également des conséquences inattendues, telles que la prédominance de la disponibilité permanente ou de la surveillance secrète.
Aujourd’hui, les entreprises cherchent à établir des relations durables avec leurs clients (Otto, 2004). Il devrait ainsi être primordial de créer des relations durables et utiles avec des clients traités en tant qu\’individus (Rudawska, 2008).
Les relations liant les clients à l\’entreprise sont considérées comme une ressource permettant aux entreprises d’acquérir une position forte sur le marché. (Warneldfelt, 1984; Barney, 1991; Barney, Wright et Ketchen, 2001; Hooley, Piercy et Nicolaud, 2008). Les concepts de marketing relationnel mettant l’accent sur la durabilité des relations avec les clients sont apparus dans de nombreux pays du monde depuis les années 1980 (Berry, 1983; Sheth, 1988; Grönroos, 1990).
L\’utilisation des nouvelles technologies confère une autre dimension aux relations clients et il est nécessaire de les exploiter afin de réussir (Porter, 2001).
Le plus d’Internet est la possibilité d’avoir un espace de communication multilatéral. (Mazurek, 2010). Cependant, sur internet, il est moins facile d’établir un climat de confiance et de gérer des relations, en particulier si l’interaction se fait exclusivement par le biais de canaux en ligne (Morris i inni, 2002; Naquin et Paulson, 2003). Par conséquent, il semble important de comprendre la spécificité des relations en ligne ainsi que les outils pouvant contribuer à leur force.

De nos jours, les clients “connectés”, ne cherchent pas simplement des informations en se rendant leur ordinateur comme sur leur portable. Ils veulent partager leurs expériences, opinions mais aussi connaître le point de vue des autres. Pour certains, l’avis des utilisateurs est un critère essentiel avant achat.
Les individus ne se contentent plus de partager leurs expériences par le bouche à oreille dans leur cercle d\’amis et de connaissances, mais ils diffusent de plus en plus cette information par le biais de canaux numériques dans le monde virtuel. Du point de vue de la planification des médias, le partage d’expériences a une portée quantitative supplémentaire. Toutefois, lors d’ expériences partagées négatives, il n’est pas facile de s’en sortir rapidement.
La forme la plus extrême de communication numérique négative est ce que nous appelons une «tempête de merde» en Allemagne. Cela implique une explosion soudaine de communication extrêmement douloureuse qui disparaît généralement avec le temps.
Les histoires visuelles négatives, prolongées et silencieuses qui apparaissent sur des sites Web très fréquentés, telles que «une étoile sur cinq» sont sous-estimées.
Les consommateurs deviennent proactifs en partageant leurs expériences, leurs connaissances et leurs perceptions et incitent ainsi les fournisseurs de services ou de produits à revoir leurs offres.

Quel processus mettre en place lors d’un changement important dans une multinationale ? Comment communiquer lorsque le business model de l’entreprise évolue ?
Le changement de business model d’une entreprise nécessite un accompagnement au changement. Selon David Autissier et Jean-Michel Moutot (2016), le changement doit passer par des formations, une communication appropriée ainsi que des accompagnements quotidiens à l’aide de ressources adéquates. Ils prennent l’exemple d’un service des ressources humaines contre le changement de leur logiciel de gestion. Le personnel du service va finalement être à l’origine du choix de l’outil. L’entreprise va les impliquer afin qu’ils ne réfutent pas l’utilisation de ce dernier car il serait finalement adapté à leurs besoins.
En interne comme en externe, il est important de véhiculer le bon message.
Le personnel doit être formé, mais il est nécessaire de lui expliquer le projet de changement et les enjeux dans la même lancée grâce à une communication permanente et précise. Le management ne doit pas être le seul et l’unique à faire passer les messages et des supports de communication adaptés sont nécessaire. L’image du projet pendant son cours doit être contrôlé, les avis du personnel doivent être pris en compte et les situations de crises gérées à temps.
La communication ne doit pas seulement être instaurée, mais elle doit être assimilée par les équipes, le langage et les supports utilisés ont donc une importance majeure. Les choix sont fondés sur l’aspect plus ou moins collectif, la cible, c’est à dire les personnes allant faire face au changement, mais aussi l’interactivité voulue entre les différentes parties prenantes.
Comme en externe, il faut pour chaque cible, identifier le bon mix de communication : le bon message à véhiculer, au bon moment, avec le bon média.
Il faut comprendre les mécanismes de conduite au changement, l’environnement et le contexte dans lequel évolue l’entreprise afin d’introduire le personnel dans la totalité du projet et non uniquement les former sur un énième nouvel outil sans explication concrète.
L’entreprise est sans cesse confrontée au changement, et d’autant plus depuis l’essor du digital.
Cependant, il y a plusieurs types de changements. Le changement choisi par le management, et le changement nécessaire dû à l’évolution, la transformation, de l’environnement, autrement dit, le changement imposé et le changement volontaire.
Aussi, ce changement peut-être brutal ou progressif, selon le besoin.
David Autissier et Jean-Michel Moutot ont croisés ses axes afin d’identifier les typologies de changement (changement prescrit, changement de crise, changement construit et changement adaptatif).
Ils s’inspirent du travail de Johnson et Scholes (1997) sur les typologies de changement. Ces derniers ont comparé les différentes méthodes. Le changement par l’éducation et la communication qui consiste à évoquer le changement par l’enseignement des nouvelles méthodes, il correspond au mode brutal/ volontaire.
Le changement par la collaboration et la participation, il requiert la participation des employés tout au long du processus, il correspond ainsi au mode progressif/ volontaire.
Vient ensuite l’introduction au changement par l’intervention. Il s’agit ici d’instaurer une démarche progressive et de s’assurer de son acceptation grâce à une équipe projet mettant en oeuvre des solutions. Le mode choisi est donc progressif/ imposé.
Enfin, le changement par la direction et la coercition impose à un petit groupe de réfléchir sur la genèse du problème afin de trouver une solution rapidement, tout en ayant le point de vue d’experts sur le sujet. Cette méthode est adaptée au changement de crise et correspond ainsi au mode brutal / imposé.
Le tissu culturel de l’organisation va en réalité influé sur le choix de la typologie de changement, il est donc nécessaire de comprendre en amont l’identité de l’entreprise grâce à sa culture.
Les auteurs proposent plusieurs méthodes de conduites au changement. L’une d’entre elle “Change Way” permet la réalisation d’un diagnostic quant à la transformation en cours, et propose des outils d’aide à la conduite au changement. Certains d’outils de la phase de déploiement notamment, pourraient aider dans notre cas. Ils évoquent entre autres, la définition d’un positionnement et la création d’un slogan qui sera repris sur l’ensemble des supports de communication afin de donner une image positive du projet, la cohérence des présentations par la standardisation, la présence d’un forum pour poser ses questions et ne pas rester dans le flou et enfin une grille, reprenant les changements et les plus grands impacts du changement via des questions/ réponses.
En définitive, la conduite au changement doit être amorcé et nécessite une réelle organisation au sein de l’entreprise. En effet, la communication en interne à ce sujet peut permettre une compréhension et une adaptation plus rapide, mais il ne faut jamais négliger la potentialité d’une résistance au changement.
Dans la 4ème édition de la Méthode du changement, David Autissier et Jean Michel Moutot abordent la communication. Il est sorti de leur raisonnement qu’une communication informelle serait plus efficace qu’une communication formelle. En effet, les réunions seraient plus susceptibles de “fermer” les esprits, alors que des ateliers en groupe par exemple permettrait de créer une expérience de rupture créatrice.