Qu’est ce qu’un Order Management System

• L\’objectif du deuxième sous-processus est de déterminer le degré de flexibilité de fabrication requis par l\’entreprise et la chaîne d\’approvisionnement. Ce sous-processus fournit les capacités et les contraintes de fabrication, telles que la taille minimale du lot et le temps de cycle, l\’expertise en main d\’œuvre nécessaire à la fabrication, ainsi que la politique et les contrôles qualité. Le développement et la commercialisation de produits, ainsi que l\’exécution des commandes, contribuent à ce sous-processus. 
• L\’objectif du prochain sous-processus est d\’identifier les contraintes de fabrication et les exigences permettant de déterminer les capacités de la chaîne d\’approvisionnement. Le rôle des fournisseurs et la stratégie de développement des fournisseurs constituent un élément important de ce sous-processus pour définir dans quelle mesure les activités de la chaîne d\’approvisionnement sont synchronisées. 
• Dans le sous-processus suivant, l\’équipe détermine les capacités de fabrication et les traduit en éléments livrables pour le client. Pour qu’une stratégie soit efficace, elle doit être transmise et comprise dans l’ensemble de l’organisation. Les équipes de gestion des flux de fabrication et de la relation client discutent des fonctionnalités possibles du contrat et ajustent les fonctionnalités irréalisables.
• Dans le sous-processus final, l\’équipe développe le cadre de quantifications et le communique à l\’équipe de gestion de la relation client. Ces mesures jaugent l\’efficacité du processus de flux de fabrication et peuvent inclure le temps de cycle, les niveaux de stock et la qualité du produit. 

Le flux de fabrication au niveau opérationnel ressemble à la gestion des opérations interne à l\’entreprise. Cependant, certaines caractéristiques du processus sont conçues pour intégrer la gestion des opérations internes aux activités de la chaîne d\’approvisionnement.
• Dans le premier sous-processus, l’équipe détermine l’acheminement et la vitesse de fabrication. Cette étape comprend l\’élaboration d\’un calendrier de production principal en traduisant les résultats de la gestion de la demande en planification des ressources et de la production. L\’équipe intègre la capacité des installations de fabrication dans ces décisions afin de ne pas perturber le flux de produits.
• Au cours de l\’étape suivante, à savoir la fabrication et la planification des matériaux, l\’équipe de processus produit un plan de capacité détaillé et un plan de gestion des besoins en plusieurs étapes. Les interfaces avec les processus de gestion de la relation client et de gestion de la relation fournisseur étendent l’attention de ce sous-processus à d’autres membres de la chaîne logistique.
• Ensuite, la capacité et la demande sont synchronisées. Cette étape identifie les niveaux de stock nécessaires pour synchroniser les activités des nombreux membres de la chaîne logistique. L\’inventaire comprend les matières premières, les travaux en cours, les sous-composants et les emballages aux différents niveaux.
• La dernière étape du processus de flux de fabrication, la mesure de la performance, comprend plus que le suivi des mesures de processus, mais aussi leur rapport aux équipes de gestion de la relation client et de gestion de la relation fournisseur. Il comprend l’analyse de la qualité des produits et l’examen des causes profondes des problèmes de qualité.

Gestion de la relation fournisseurs

La gestion de la relation fournisseur est le processus qui définit la manière dont une entreprise intéragit avec ses fournisseurs. Comme son nom l\’indique, il s\’agit d\’une image miroir de la gestion de la relation client. De même qu’une entreprise a besoin de développer des relations avec ses clients, elle doit également entretenir les relations avec ses fournisseurs. Chaque fournisseur accepte un contrat de produits et services qui définit les termes de la relation. La gestion des relations avec les fournisseurs consiste à définir et à gérer ces contrats de produits et services.

Le processus stratégique

Au niveau stratégique, le résultat du processus est une compréhension des niveaux de relations que l\’entreprise maintiendra et du processus de segmentation des fournisseurs et de travail avec eux pour développer des contrats de produits et services appropriés. Pour ce faire, l’équipe processus examine d’abord les stratégies d’entreprise, de fabrication et d’approvisionnement, puis identifie les composants de produits et services essentiels au succès actuel et futur de l’entreprise.
L’équipe identifie les critères de catégorisation des fournisseurs à partir de ces éléments clés qui déterminent les décisions.
Les critères à examiner pourraient inclure :
• La rentabilité, la croissance et la stabilité du fournisseur;
• La criticité ou le niveau de service requis des composants achetés;
• La sophistication et la compatibilité de la mise en œuvre des processus du fournisseur;
• Les capacités technologiques et la compatibilité du fournisseur;
• Le volume acheté auprès du fournisseur;
• La capacité disponible chez le fournisseur;
• La culture de l\’innovation chez le fournisseur;
• Et les niveaux de qualité attendus du fournisseur.
L\’équipe détermine lequel de ces critères doit être utilisé et comment un fournisseur sera évalué pour chacun d\’eux. Ils développent un système de catégorisation qui guidera l’équipe opérationnelle dans la détermination des principaux fournisseurs de l’entreprise et dans le regroupement d’autres fournisseurs par segments.
Il est important que les relations avec les fournisseurs soient gagnant-gagnant. Si les deux parties ne tirent aucun avantage de la relation, l\’incitation à rester dans la relation est réduite et celle-ci disparaîtra probablement. L’équipe de processus de gestion de la relation fournisseur doit élaborer des directives pour le partage des avantages d’amélioration du processus avec les fournisseurs.